Корпоративное здоровье: инвестиции со здравым смыслом

Корпоративный велнес, ещё недавно считавшийся модной западной тенденцией, становится действенным инструментом для развития бизнеса. Российские работодатели приходят к осознанию того, что только продуктивные сотрудники способны увеличивать прибыль компании, и начинают инвестировать в психологическое и физическое здоровье персонала.

 

Евгений Кан

Исторически в нашей стране ответственность за условия труда на предприятии и, соответственно, за здоровье персонала несёт работодатель. В Советском Союзе это была система. В этом направлении работали профсоюзы. Начальники отделов на производстве, руководители кадровых служб заботились о людях, выявляли асоциальное поведение, старались понять его причины. Алкогольное опьянение тогда считалось беспрецедентным случаем, его разбирали на профсоюзных комиссиях.

В современной России все меры по охране здоровья персонала ограничиваются в основном добровольным медицинским страхованием, и в лучшем случае – абонементом в спортзал. Однако время ставит перед нами новые вызовы. По официальным данным, только за 2018 год российская экономика потеряла 223 млрд руб. из-за больничных листов работающих, дееспособных россиян. Подсчитано, что по причине отсутствия сотрудника на рабочем месте – когда он болеет, занимается личными делами, опаздывает, прогуливает и т. д. – потери компании могут составлять до 36% от общего объёма выручки. Это очень серьёзные цифры, которые раньше не учитывались в производстве.

Ещё один опасный для экономики «симптом» – это выгорание. По данным Министерства труда РФ, порядка 60% дееспособных россиян сегодня сталкиваются на работе со стрессовым фактором. Он может быть связан с условиями труда, с отношением к здоровью, к профилактике здорового образа жизни и так далее. Но что особенно интересно, стрессовому фактору очень сильно подвержено поколение миллениалов. По информации европейских исследовательских центров, до 96% людей в возрасте 20–30 лет сталкиваются с этим синдромом. Половина из них признаётся, что хотя бы раз пропускали работу из-за стресса и постоянной усталости. У 40% молодых страдает социальная жизнь: например, они начинают меньше общаться с друзьями и так далее.

В последнее время мы много дискутируем на эту тему: казалось бы, выпускники вуза, молодые, активные, какой у них может быть стресс? Но когда я погрузился в этот вопрос, сам был удивлён. На форуме, где рассматривали кейсы по социальным льготам, по поддержке сотрудников на предприятиях, акцентировали внимание на том, что молодёжь не видит заботы, преемственности, психоэмоциональной поддержки ни от работодателя, ни от наставников. Человек предоставлен сам себе, его «учителя» – это обезличенные гаджеты, которые не позволяют разобраться в огромном потоке информации, найти правильное решение, сделать правильный выбор. Поэтому стрессы и выгорание только усиливаются. И чтобы обеспечить здоровье персонала, необходим комплексный подход. К примеру, одна только борьба со стрессами состоит из двух направлений: психологическая поддержка и помощь сотрудникам в решении их личных дел, ведь сложности дома влекут за собой и пониженную работоспособность.

 

Линия слева от текста

Почти на 30% корпоративные оздоровительные программы сокращают медицинские расходы и значительно снижают количество прогулов

 

Многие работодатели за рубежом (в США – до 70%) используют программы поддержки персонала. Там прекрасно понимают, что без этого невозможно удержать хороших специалистов, что работа с кадрами должна быть комплексной – от создания атмосферы корпоративной культуры до организации консультаций узких специалистов, которые помогут решить проблемы стрессов, нагрузок, здоровья. Поэтому, помимо ДМС, западные кейсы включают помощь психолога (конфиденциальную, очную и дистанционную), который консультирует и по семейным, и по рабочим проблемам. Очень распространены программы поддержки в части медицинских сервисов, психологические, юридические консультации и так далее, немедицинские сервисы, связанные с помощью на дороге в том случае, если у сотрудников возникают проблемы во время перемещения из дома на работу или во время отпуска. Все они позволяют проще и успешнее разбираться со своими делами, а значит, быть более эффективным на рабочем месте.

О роли подобных программ можно судить по цифрам. Там, где используют подобные инструменты работы с персоналом, количество больничных сокращается на 33%, а потери времени на рабочем месте – на 40%. Согласно данным EASNA (американской ассоциации страховщиков), окупаемость инвестиций в программы поддержки персонала составляет 3 долл. на 1 доллар. Общая прибыльность компаний увеличивается до 3%. Кроме того, растёт лояльность сотрудников к работодателю – на 5%.

В последние годы к западному опыту поддержки персонала на рабочих местах начали присматриваться и в России. В первую очередь, конечно, это характерно для крупных компаний – сырьевых, фармацевтических. Они прекрасно понимают, что потеря специалиста влечёт за собой ущерб производству и сокращение выручки. На таких предприятиях действуют корпоративные программы по охране здоровья, профилактике заболеваний, обеспечению питанием, и они имеют экономическую эффективность. Естественно, всего этого нет в небольших коллективах, и о них можно судить только по отсутствию или наличию полисов добровольного медицинского страхования сотрудников. Полисы могут не иметь полного покрытия, быть ограниченными по набору услуг, но это главный показатель социальной ответственности работодателя. Но исходя из того, что в России ДМС занимает порядка 6% в сегменте платной медицины, таких сегодня пока немного.

На основе положительной западной практики чётко прослеживается цепочка, когда человек, вовлекаясь в корпоративную велнес-работу, начинает обращать внимание и на своё состояние. Давно установлено, что если сотрудник психически, психологически здоров, улыбается, то и работает он гораздо эффективнее. Если же он «горит» на работе по 12 часов в день, и так каждую неделю, месяц, несколько лет подряд – в этом случае ему становятся безразличными как собственные потребности, так и социализация. Стресс накапливается. Пять лет работы в режиме нон-стоп в 80% случаев приводят к тому, что сотрудники становятся неэффективными. На Западе это уже давно поняли. А в России большинство так и работает, поэтому и атмосфера в коллективах очень напряжённая. Люди устают, начинают думать о смене работы, занимаются этим вопросом, рассылают резюме. Но у многих из них все негативные эмоции легко читаются на лице, и новый работодатель, естественно, не хочет принимать такого сотрудника. Сходив на три-четыре-пять собеседований, человек начинает думать, что никому не нужен, а это – новый стресс, и на данном этапе ему зачастую становится нужна помощь специалиста.

Существующие в России кейсы по корпоративному здоровью, исходя из той информации, что предоставляют коллеги, я бы условно разделил на две категории. К первой относятся те, кто сам ведёт эту работу. К примеру, хорошая школа здоровья у компании «Адидас», и показатели её работы очень высокие. И вторая категория – предприятия, которые привлекают для решения этих вопросов аутсорсинговые службы, которые могут дистанционно принять запрос персонала о необходимости психологической поддержки и так далее. При помощи аутсорсинга можно провести опрос, получить ответы на вопросы, на которые раньше руководство не обращало внимания, к примеру, что 30% сотрудников не удовлетворены условиями труда. Опыт показывает, что если работодатель проводит такую работу либо сам, либо с привлечением сторонних служб, то результативность сотрудников увеличивается до 60%. Если предложения сотрудника учитываются, то его эффективность увеличивается в два-три раза, человеку становится интересно работать. В этом отношении сервисная служба может быть очень полезна, потому что она беспристрастно, объективно может описать реальную ситуацию и исходя из неё составить соответствующие кейсы. Такие программы прикрепляются к существующим программам ДМС, когда их становится недостаточно.

 

Линия слева от текста

В 24 раза окупается каждый 1$, потраченный компанией на оздоровление своих сотрудников (по данным Wellness Council of America)

 

На современном этапе, на мой взгляд, в культуре корпоративного здоровья играет роль, во-первых, персонализация, а во-вторых, личный пример руководителя. Если человек обратился в HR-службу и руководство решило его проблему, это способствует, во-первых, формированию положительного климата в коллективе, а во-вторых, служит примером для остальных. Допустим, одному работнику улучшили условия труда – установили монитор большего размера, чтобы решить проблему с нагрузкой на глаза. Другие сотрудники видят эту заботу, обращаются с подобным вопросом, получают его решение – и остаются удовлетворёнными.

И, опять же, исходя из опыта Запада, руководитель должен реально – не показушно, театрально – быть заинтересованным в общении с персоналом. Пятиминутные совместные кофе-паузы, общая физкультурная разминка, капкейки, небольшие поощрения для коллектива – это всегда хорошо. В беседе с подчинёнными руководитель может выяснить их интересы, с учётом которых сформировать интересную корпоративную программу на выходные. На подобных мероприятиях можно получить самый что ни на есть положительный эффект эмоциональной разгрузки, вовлечённости, сформировать у сотрудников желание быть частью коллектива, где не только работают, но и неформально общаются.

В тему сохранения здоровья сотрудников предприятий сегодня вовлечены три стороны. Это государство, работодатель и каждый человек персонально. Государство, на мой взгляд, предоставляет в нашей стране все возможные условия, социальные льготы, достаточное количество, которые доступны. Дальше вопрос к работодателю: от него зависит информирование, какими льготами сотрудник может пользоваться. И третье: сотрудник сам должен быть образованным, эрудированным, знать, на что он может претендовать и что получить. Но инициатива всё-таки лежит на работодателе. Его задача – это информирование, создание специальных служб, обеспечение кадровыми, временными ресурсами, чтобы организовать работу с персоналом в рамках отдельных программ корпоративной культуры.

И отрадно, что на всех трёх уровнях на данном этапе понимают всю важность этой темы. Работодатели собираются вместе, обсуждают вопросы, делятся идеями, и эта тенденция, думаю, будет усиливаться. И в перспективе двух-трёх лет степень лояльности сотрудников к работодателю должна увеличиться, на 2–3% точно. Но, соответственно, и работодатель, в свою очередь, должен сделать шаги, чтобы эти цифры были осуществимы. А в государственном масштабе такая политика должна способствовать увеличению внутреннего валового продукта и оказать положительное влияние на экономику. У нас сейчас, по большому счёту, другого пути нет.