В 2025 году у компаний появится новая обязанность – установить порядок привлечения наставников, а также обеспечить доплату тем работникам, которые передают опыт другим. Принят соответствующий закон, который закрепляет наставничество как одну из стратегических задач бизнеса. Как изменения повлияют на корпоративные процессы, задачи эйчаров, ответственность работодателей? Разобрали вместе с экспертами.

смирноваИрина СМИРНОВА, управляющий владелец «Центра защиты бизнеса», профессиональный бухгалтер при ИПБ РФ и сертифицированный налоговый консультант, Домодедово:

С 1 марта 2025 года в Трудовом кодексе появится новая статья, которая будет регулировать отношения между работодателями и наставниками. Закон регламентирует следующие вопросы: определяет, что такое наставничество, каков порядок оформления соответствующих документов, а также условия выплат.

Новый закон позволит вывести отношения наставника и работодателя с неформального на прозрачный уровень. Теперь права наставника будут защищены и юридически закреплены. От работодателя можно будет добиться чётких задач в вопросах обучения персонала, точных сроков выполнения, оплаты работы, которая касается передачи опыта другим.

Ранее сфера наставничества не регулировалась, а поощрения носили чаще всего нематериальный характер. По новым правилам, с наставником должен быть составлен трудовой договор или допсоглашение к нему. В этих документах прописываются условия и сроки оказания услуги, а также сроки, порядок, размер выплаты. Что касается размера выплат, этот вопрос может регулироваться внутренним нормативным актом или коллективным договором компании, кроме того, федеральными нормативами.

матюнин

Олег МАТЮНИН, адвокат, управляющий партнёр Адвокатского бюро Москвы «Матюнины и Партнёры»:

Трудовой кодекс и раньше не запрещал заключить такой договор с более опытным работником. Просто теперь наставничество определено как отдельный вид оплачиваемой работы. В этом и суть новой статьи 351.8 Трудового кодекса РФ: закрепить, что наставничество – такая же работа, как и любая другая, а также закрепить порядок установления наставнику размера заработной платы.

На практике у кадровиков могут появиться вопросы к тому, как строить работу в новых условиях. Например, требуется ли введение отдельной штатной должности наставника, может ли наставнику устанавливаться испытательный срок. Как должен учитываться факт наличия наставника в тех случаях, когда обучаемый работник в этот период совершил дисциплинарное правонарушение. С этим связан ещё один момент – оценка эффективности наставничества. Пока для эйчаров это открытые вопросы.

Светлана ЖЕЛТОВА, эксперт по переговорам, основатель Efcompro, Москва:

Система наставничества существует давно и успешно используется, однако ранее не была прописана схема материального поощрения экспертов, транслирующих свой опыт другим, их труд вознаграждался нечасто. Обычно молодой сотрудник неофициально поручался более опытному, который и передавал ему практические навыки. Наставничество воспринималось как почётная привилегия, своеобразное признание заслуг и высокого профессионального статуса.

Принятие нового закона даёт возможность официально получать вознаграждение за дополнительную нагрузку, причём не меньше установленного размера. Закрепление размера платы за наставничество призвано стимулировать желание опытных сотрудников взять на себя дополнительные обязанности.

Закон важен, в первую очередь, для бюджетных организаций. Размер и условия платы за наставничество работникам федеральных государственных и муниципальных учреждений будут устанавливаться федеральными законами и нормативными правовыми актами соответствующего учреждению уровня.

Размеры и условия осуществления выплат за наставничество работникам иных организаций могут устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

Для компаний и учреждений закон – это также повод сделать расходы фиксированными, ввести чёткие показатели, при достижении которых наставничество будет оплачиваться.

Не думаю, что принятие закона существенно изменит ситуацию в коммерческом секторе, скорее, мы увидим большие изменения в бюджетных учреждениях и компаниях с государственным участием.

Что могу посоветовать коммерческим компаниям? Целесообразно закрепить условия и размер вознаграждения наставников в коллективных договорах и локальных нормативных актах: приказах, распоряжениях. Критерии успешного наставничества и размер вознаграждения есть смысл вырабатывать с привлечением профсоюзов или неформальных лидеров коллектива.

Арсений КОЛОБОВ, управляющий Удмуртским отделением Сбербанка:

В Сбере мы понимаем, что каждый сотрудник – это уникальный талант, который может раскрыться благодаря поддержке и вниманию. В Сбере уже несколько лет применяются различные программы по наставничеству и развитию сотрудников. Так, например, у каждого нового сотрудника, который пришёл в банк, появляется бадди – помощник в адаптации. Это опытный сотрудник, который поддерживает нового коллегу во время его адаптации. Для более же опытных работников существует менторство – более комплексный метод обучения, при котором опытный сотрудник (ментор) делится своими знаниями, умениями и навыками с менее опытным. Менторинг помогает развивать навыки и компетенции, что способствует профессиональному росту работников, их развитию в компании.

Марина СЕМЕНОВА, директор регионального центра развития малого бизнеса Операционного офиса Ижевский № 1 ПАО АК БАРС Банк:

– В любой сильной компании, ориентированной на развитие, есть выраженный трек на профессиональный и личный рост сотрудников. Это помогает расти и организации в целом, и каждому представителю команды. В наращивании компетенций специалистов нам помогают различные проекты, в том числе программа «Время лидеров».

Это не просто проект, но и отличная атмосфера для творчества и роста, где каждый привносит свои навыки и идеи, позволяющие нам достигать новых высот, это проект, помогающий продвижению по карьерной лестнице,  – он умножает возможности, ресурсы сотрудников, растит профессионалов. А для самого банка даёт результат, выраженный в повышении эффективности деятельности.

Как работает такой инструмент? Любой специалист может подать заявку на участие в программе, заявить о своих интересах, например, желании принять участие в разработке банковских продуктов, улучшении текущих бизнес-процессов. Интересанты делятся на группы, которыми руководят опытные наставники, предлагают и прорабатывают изменения. Они должны быть направлены и на профессиональный рост участников, и на улучшение конкретных продуктовых банковских линеек, услуг, сервисов. На финальном этапе происходит защита проектов, внедрение лучших.

Я сама участвовала в проекте, работала в команде, совершенствующей процессы открытия расчётных счетов для юридических лиц. После внедрённых улучшений система работы стала действительно эффективнее. А я лично получила позитивный опыт, развила себя в новом деловом ключе.

Наталья ГОЛОВКОВА, директор МБОУ ДО «Дворец детского (юношеского) творчества», Ижевск:

– Успех реализации наставнической деятельности во многом зависит от многогранности форм работы в этом направлении. Мы внедрили у себя разные модели наставничества.

Одна из эффективных форм наставнической деятельности – «работодатель-ученик». Мы используем её в работе детской «Лаборатории красоты» – это учебная парикмахерская, в которой обучающиеся осваивают парикмахерское искусство, визаж, дизайн ногтей. Обучающиеся имеют возможность освоить программу профессионального обучения и получить свидетельство по профессии «Парикмахер 3-го разряда».

К реализации программы подключаются работодатели, они помогают слушателям пройти производственную практику, оценивают их деятельность, способствуют дальнейшему трудоустройству.

Павел ЗЛОБИН, ведущий перфоманс-маркетолог IT-Agency, Москва:

На мой взгляд, законодательные новшества позитивно скажутся на компаниях, где эксперты-сотрудники уже обучают и растят младших коллег. Наставничество нужно закладывать в саму основу развития компании, мотивация экспертов растить, обучать и передавать опыт младшим сотрудникам должна быть априори. В данном случае закон позволит дополнительно поощрять опытных сотрудников. Также изменения будут полезны для тех организаций, где наставничество жёстко привязывается к ключевым показателям эффективности членов команды.

Внедрение именно денежной мотивации может привести к появлению экспертов, которые будут передавать опыт только ради денег, пренебрегая качеством обучения. Чтобы снизить риски, можно внедрять дополнительную меру контроля эксперта, KPI для оценки эффективности проведённого обучения. Например, привязывая к нему рост продаж или объём выполняемых задач обученным сотрудником, их сложность.

В целом наставничество повышает качество подготовки кадров. Если оно будет ещё и оплачиваться, а наставники подойдут к выполнению задач ответственно, уровень кадровой подготовки повысится.

Мотивация наставников однозначно поднимется. Например, я сам обучаю свою команду в рамках производственной маркетинговой части, сейчас мне за это не платят. Но если появится финансовая составляющая, я буду «наставлять» активнее. Глядя на меня, подтянется и больше коллег-экспертов, готовых делиться знаниями и навыками.

Также наставничество помогает снизить текучесть кадров. По нашему опыту скажу, что ребята, которые с помощью экспертов составляют план профессионального развития, видят блоки, которые в чём-то мешают, понимают, как их убрать, лучше адаптируются, дольше работают в команде, стремятся расти.

Если смотреть более глобально, наставничество развивает и корпоративную культуру. Такие программы укрепляют связи между сотрудниками разных уровней и поколений, это положительно сказывается на общем климате в организации.

Как и в любой практике, в системе наставничества есть свои минусы. Прежде всего, это дополнительные расходы для бизнеса. Опять же, исходя из нашего опыта: каждый специалист в компании оценивается по рабочим часам и деньгам, приходящим от клиентов. Если взаимодействие с экспертом не повышает эффективность сотрудника, производительность снизится – часть времени будет уходить на обучение. Это сократит доход компании.

Ещё один минус – риск формализации процесса. Если программы наставничества станут обязательными, существует опасность, что они превратятся в формальные процедуры, лишенные реального содержания. И тут, как я говорил, на помощь придут KPI, те компании, которые развивают практику передачи знаний, должны примять инструменты, дающие прозрачность в плане ключевых показателей эффективности.

Алексей МАКСИМЧЕНКОВ, основатель «Бизнес Факта», инвестор, Москва:

Наставничество может быть двух видов: внешнее и внутреннее. Внешнее – когда на проектную занятость приглашается тренер со стороны. Он помогает решить определённую задачу, например, найм сотрудников или обучение методикам собеседования. Внутреннее – здесь понятно, что наставниками для сотрудников компании становятся их старшие коллеги: работает система мастер-подмастерье. Некоторые компании даже прописывают в должностных обязанностях топ-менеджеров необходимость обучать специалистов на более низких грейдах. Внутреннее наставничество  постепенно погружает нового сотрудника в процессы работы и сближает с коллективом.

Компании, которые планируют внедрять и развивать систему передачи опыта и знаний, должны быть готовы к определённым вызовам. Потребуется больше времени и ресурсов, велик риск столкнуться со внутренним сопротивлением сотрудников, также старшим экспертам в команде придётся стать более гибкими – наставник должен быстро реагировать на изменения, быть готовым мобильно принимать решения и менять курс.

В любом случае наставничество выгодно как для наставников, так и для подопечных. Когда в компании есть такая система, первые лучше развивают управленческие скилы, вторые быстрее осваиваются благодаря полученным навыкам.

Деловая Репутация – общественно-политический журнал, ведущее деловое издание Удмуртской республики. Выпускается с 2002 года. №1 в рейтинге деловых изданий Ижевска (по данным reklama-online.ru).