В ближайшие годы структура спроса для ОПК неизбежно будет меняться, и предприятия заранее учитывают это в своих планах. Прорабатываются варианты развития гражданских направлений, которые позволят сохранить загрузку мощностей, кадры и эффективно задействовать колоссальный опыт и ресурсы. В нашем материале – о перспективных нишах для диверсификации оборонного комплекса, барьерах при запуске проектов и мерах поддержки, которые помогут их преодолеть.
Анатолий ФЕДЮКИН, исполнительный директор Промышленно-экономической Ассоциации Удмуртии «Развитие»:
– Диверсификация оборонно-промышленного комплекса – это не временная мера и не подстраховка на случай 
снижения гособоронзаказа. Надо рассматривать её как полноценную стратегию долгосрочного развития высокотехнологичной промышленности. Кроме того – как путь к технологическому суверенитету и стабильности: когда предприятие умеет выпускать и сложную оборонную технику, и востребованный гражданский продукт, оно становится более устойчивым, конкурентоспособным, а экономика – более сбалансированной и менее уязвимой к внешним колебаниям. Такая модель позволяет сохранять производственные компетенции, транслировать передовые технологии из оборонного сектора в гражданскую сферу, создавая эффект для всей промышленности региона и страны.
Ключевой смысл перераспределения ресурсов – не в том, чтобы «размыть» оборонную специализацию, а в том, чтобы максимально эффективно использовать существующие мощности, технологии и кадры. Особенно значим здесь именно кадровый аспект: предприятия активно привлекают и удерживают специалистов, и важно сохранить сформированные коллективы в долгосрочной перспективе. Диверсификация как раз даёт такую возможность: вместо вынужденных сокращений или перераспределения персонала предприятия могут развивать новые продуктовые линейки и полноценно задействовать действующие производственные линии.
Предприятия ОПК обладают уникальным опытом и экспертизой, эти возможности нужно активно использовать для развития медицины, энергетики, нефтегазовой отрасли, ЖКХ и других секторов.
При этом диверсификация сталкивается с серьёзными вызовами. Среди них – дефицит квалифицированных кадров, нехватка отечественных технологий, а также высокая стоимость заёмных средств, которая сдерживает запуск новых проектов даже при наличии рыночного спроса. Решение этих проблем требует и усилий предприятий, и системной государственной поддержки: от планирования роботизации и цифровизации до ускоренного рассмотрения отраслевых инициатив.
Анатолий ГАНИН, президент Торгово-промышленной палаты УР, член Совета ТПП РФ:
– Сегодня часто задают следующие вопросы: при каком снижении объёма гособоронзаказа предприятиям ОПК 
нужно всерьёз активизировать диверсификацию, какие индикаторы (загрузка мощностей, доля ГОЗ в выручке, обеспеченность контрактами) стоит считать «красными флагами»?Активизировать диверсификацию нужно не при снижении объёма, а перманентно, вне зависимости от гособоронзаказа. Ключевой фактор здесь – загрузка мощностей.
Другой актуальный вопрос – какие гражданские или двойные направления сегодня наиболее реалистичны для предприятий ОПК с учётом их компетенций, оборудования и квалификации персонала? Мировой опыт показывает, что любые высокотехнологичные направления имеют потенциал в гражданской сфере. Это в том числе микроэлектроника, оптика, робототехника, химия, беспилотные системы, системы отслеживания и навигации.
Предприятия, которые выполняют гособоронзаказ, максимально концентрируют свои силы и ресурсы именно на нём – так и должно быть. В тот момент, когда ОПК снова развернётся в сторону гражданского производства, будут очень востребованы и наработанные технологии, и опытные специалисты. Вместе с тем, бизнес-процессы поменяются, и предприятиям нужно быть к этому готовыми. ОПК – очень зарегламентированный сектор, тогда как гражданский рынок требует гибкости и постоянных изменений.
Как правильно выстроить процесс диверсификации: начинать с небольших пилотных проектов, выделять отдельные подразделения, использовать внешние партнёрства или идти по пути создания новых брендов? Я бы предложил механизм торговых домов, и здесь важен системный подход. Для начала нужно определить, какими мощностями предприятие реально располагает, и просчитать модельные варианты при росте ГОЗ, текущих показателях и его сокращении. Далее – провести полноценные исследования потенциала гражданского применения оборонных технологий в перспективе. Затем определить, какие узлы и компоненты уже сейчас могут быть представлены на гражданском рынке. После этого определиться с партнёрами (это могут быть торговые дома или дистрибьюторские сети) и начать выстраивать с ними отношения. Изучение рынка само покажет потенциал гражданского применения производственных мощностей.
Важно не перестраивать производство в моменте, а набрать критическую массу информации о применимости технологий и продукции, кооперационных цепочках.
Что касается брендов. С одной стороны, сейчас бренды, аффилированные с ОПК, будут иметь узнаваемость и ассоциироваться с надёжностью и функциональностью. С другой, могут быть проблемы с экспортом и санкциями. В каждом случае нужно отталкиваться, исходя из стратегии выхода на рынок той или иной продукции.
Инструменты поддержки, помогающие предприятиям ОПК в диверсификации, могут быть абсолютно те же, что подходят любому производству, осваивающему новые рынки: льготные кредиты, низкая ставка, стимулирование спроса, реально работающий нацрежим в закупках. Примеров масса, можно, к примеру, посмотреть результаты проектов, поддержанных ФРП.
К 2030 году предприятия ОПК должны увеличить долю гражданской продукции до 50%. Считаю, что с учётом жёсткого ограничения импорта, а также применения нацрежима в закупках эта цель достижима.
Евгений СУМАРОКОВ, доцент кафедры международного бизнеса, Финансовый университет при правительстве РФ, к. э. н.:
– Диверсификация бизнеса или продуктов – стратегическое решение. Предприятие, специализирующееся на 
одном виде продукции, за счётдобавления новых направлений становится диверсифицированной компанией или объединением, работающим в нескольких сферах. Это может достигаться посредством приобретения других компаний, инвестиций в развитие новых направлений.
На практике существует два принципиально разных типа стратегии корпоративной диверсификации: связанная и несвязанная. Первая происходит, когда бизнесы в портфеле компании имеют общие стратегические активы или ресурсы, такие как технологии, торговая марка или каналы сбыта. Несвязанная диверсификация происходит, когда бизнесы компании не имеют общих стратегических активов или ресурсов и не соединены важными взаимосвязями. Компании могут одновременно использовать оба типа диверсификации и таким образом иметь портфель как связанных, так и несвязанных между собой бизнесов.
Степень диверсификации может меняться, и по разным причинам. С экономической точки зрения эта политика нередко служит инструментом снижения издержек: выпуск нескольких видов продукции позволяет уменьшить себестоимость единицы товара. Это достигается, например, за счёт наращивания объёмов производства либо оптимизации постоянных расходов. Кроме того, компании могут диверсифицироваться по стратегическим причинам, допустим, для расширения возможностей или улучшения конкурентных позиций за счёт выхода на новые рынки.
Исследования показывают, что связанная диверсификация, при которой компания распределяет базовые ресурсы между различными направлениями своего бизнеса (например, бренд, технологии и каналы сбыта), может привести к более высоким показателям эффективности, чем несвязанная. Это происходит за счёт потенциального увеличения прибыли от использования общих ресурсов.
Государственный оборонный заказ не всегда равномерно распределяется по секторам отрасли, что вызывает необходимость развития производства изделий двойного и гражданского назначения. Сегодня возрастает роль малого и среднего бизнеса, который в кооперации с предприятиями ОПК мог бы создавать предпринимательские экосистемы.
Другой подход к диверсификации оборонных предприятий – контрактное производство по заявкамот разработчиков или других производителей, развитие собственных разработок и ихпродвижение на рынки.
Безусловно, есть барьеры перехода от военной продукции к гражданской. И это, прежде всего, высокий уровень издержек, связанных с использованием специализированного оборудования для мелкосерийного производства, отсутствие компетенций, гибкости в принятии решений в условиях высокой конкуренции на рынках гражданской продукции.
И здесь мы снова возвращаемся к роли МСП. Снизить такого рода барьеры возможно за счёт вовлечения в воспроизводственную систему ОПК малого и среднего предпринимательства, которое способно привнести инновации, адаптировать продукт к рынку. Несмотря на то, что пока малый инновационный бизнес не может быть основой экономики, он способен стать связующим звеном, которое обеспечивало бы развитие крупных предприятий и объединений ОПК.
Анатолий БАРАНОВ, член Центрального Совета независимого профсоюза «Новый Труд»:
– Ряд цифр и показателей, касающихся гособоронзаказа, секретны и не подлежат публичному обсуждению. Но 
всё же можно уверенно говорить, что конверсия сегодня есть почти на каждом оборонном предприятии.
Другое дело, что более активному входу в гражданский сегмент мешают несколько факторов: нехватка компетенций в маркетинге и продажах, регуляторные сложности, проблемы с сертификацией. Тем более, что если речь идёт не о производстве двойного назначения, создание всех этих служб зачастую экономически неэффективно.
К примеру, на танковом производстве вы пытаетесь запустить выпуск тягачей, создаёте инфраструктуру, а в итоге продаёте считанные единицы готовой продукции. На одном авиационном заводе в начале нулевых я видел линейку самолётов, которые никогда не пройдут сертификации и могут быть проданы только на запчасти, и то с ограничениями. А в области боевой авиации этому производству нет равных.
Выстраивать процессы диверсификации надо с подсчёта того, окупятся ваши затраты в итоге или нет. Сохранение коллектива в условиях резкого падения гособоронзаказа – это главный мотив диверсификации оборонного производства. Но здесь есть серьёзный риск: трансформация узкоспециализированных производственных площадок несёт риски утраты профильных компетенций. Например, если цех, где раньше собирали двигатели для «Бурана», перепрофилировать под элитный автосервис, профильное производство фактически исчезнет. Возникает вопрос: удастся ли сохранить ценность коллектива, если инженеры станут автослесарями, и получится ли при необходимости быстро вернуться к прежнему производству?
Ещё раз отмечу: главный момент во всех перестройках – конечный результат. Все процессы должны быть чётко продуманы. И очень хотелось бы сохранять наработанное. Вспомним, как на базе известного института была создана первая сотовая компания. Удачно? Ещё как! Но вот элементная база для отечественной электроники исчезла и больше не возродилась.
Конверсионные процессы – неотъемлемая часть развития обороннопромышленного комплекса, и эта тенденция характерна для всех стран с развитой оборонной индустрией. В России их масштаб особенно значим: в отечественной экономике доля предприятий оборонного и двойного назначения в отдельные периоды достигала 80%.
Однозначно оценивать конверсию нельзя: её эффект определяется самыми разными факторами. Ключевая задача – выстроить сбалансированную стратегию, которая позволит сохранить производственный, кадровый потенциал и одновременно развивать новые направления.
