Пандемия стала принудительным и качественным командным тренером для компаний. У большинства появилась необходимость в краткие сроки перевести коллективы на удалённую работу, обеспечив сотрудников необходимыми сервисами, и при этом сохранить их продуктивность на соответствующем уровне. Как с этим справлялись руководители? Удалось ли сохранить эффективность команды и уровень заработной платы? Какие механизмы удалённой работы останутся в компаниях после пандемии? Обо всём этом «Деловой Репутации» рассказали директора и HR-менеджеры организаций.

Денис Садыков, директор по корпоративному развитию Directum:
– Ещё до объявления карантина в компании практиковался режим работы вне офиса, например, во время командировок или при форс-мажорных обстоятельствах. Поэтому большинство организационных моментов «удалёнки» были нам понятны. Однако с наступлением пандемии появилась потребность уделить внимание техническим аспектам массового перехода большой команды (более 600 человек) на дистанционный формат. В этом были свои сложности.

Разработчикам необходимо специфическое и дорогостоящее оборудование. Поэтому перед нами встала задача в краткие сроки организовать нестандартный удалённый доступ к рабочим компьютерам, увеличить мощность терминальных серверов, расширить каналы Интернета и, как следствие, перевести на удалённую работу почти все подразделения. В результате уже через неделю после начала пандемии на работу в офис выходили по два-три специалиста отдела технического обеспечения, обслуживающих серверы, и два секретаря-делопроизводителя, которые отвечали за внешние коммуникации и приём корреспонденции.

Компания помогала работникам в организации удалённых рабочих мест: выделяла ноутбуки, мониторы, кресла, гарнитуры, мобильные модемы и прочие технические средства. Чтобы сотрудники могли эффективно выстроить взаимодействие в семье и контролировать своё психологическое состояние на самоизоляции, внутри компании проводили групповые онлайн-встречи с психологами и корпоративным коучем. Многие сотрудники поддерживали общение по видеосвязи в программе Zoom и диджитал-баре, делились в корпоративном блоге опытом и лайфхаками для перехода на «удалёнку».

Увеличилось количество задач руководителей. Если раньше рабочий процесс контролировался при диалоге тет-а-тет или на собраниях, то в режиме «удалёнки» для этого потребовался дополнительный инструментарий: например, ежедневные звонки и чаты. Не остановились и процессы развития сотрудников – 70 человек дистанционно повысили квалификацию.

Мы сделали вывод, что эффективность удалённой работы напрямую зависит от личностных качеств сотрудника и обустройства его быта. У тех, кто не имел возможности оборудовать максимально комфортное рабочее место без отвлекающих факторов, производительность упала. И напротив: те, кто смог организовать вокруг себя рабочую атмосферу, успешно справлялись со всеми задачами. Кафе, спортклубы, торговые центры закрыты – работа стала альтернативным развлечением. К тому же у большинства сотрудников почасовая зарплата. Из-за того, что отпала необходимость тратить время на дорогу, появилась возможность уделять время личным задачам и в то же время – отработать больше часов.

Это был интересный опыт, но мы не готовы отказываться от работы в оффлайне. Удалённый режим не позволяет в полной мере организовать командную работу, проектирование, решение творческих задач. В онлайне теряется связь и контакт руководителя с сотрудниками, сложнее понять, какая помощь необходима. Не каждый готов сделать свой дом офисом, часть сотрудников категорически к этому не готовы – они хотят сохранить его как зону, свободную от работы. Мы планируем сохранить средства удалённой работы для сотрудников, которым это необходимо, но не отказываться от офиса с возможным ростом его площадей.

Мария Ожегова, директор по персоналу и организационному развитию «УралДомСтрой»:
– Мы заранее подготовились к удалённому формату работы. У нас опытная команда: за 14 лет работы на российском рынке мы пережили экономический кризис 2008–2009 годов, введение санкций и падение спроса в 2014 году. И поэтому знаем, как действовать в трудных обстоятельствах. В первую очередь был составлен график перевода в удалённый формат, а на персональные компьютеры установлено программное обеспечение, которое позволило дистанционно проводить совещания и звонить через служебный телефон партнёрам и коллегам. Для коммуникаций была использована корпоративная электронная площадка, объединяющая всех сотрудников. Для того чтобы превратить бумажный документооборот в электронный, мы ускорили внедрение электронных систем во внутренние процессы компании: использовали «Единое окно» для приёма и регистрации всех первичных документов. Кстати, совещания в программе Skype и оптимизированная удалённая работа бухгалтерии остались в компании и после снятия режима самоизоляции.

Учитывая специфику строительного бизнеса, в итоге мы смогли перевести на «удалёнку» около 60% сотрудников офиса, не занятых в производственном цикле.

Так как мы не могли прогнозировать продолжительность пандемии и её влияние на рынок, появилась необходимость в оптимизации расходов, что позволило сохранить максимальное количество рабочих мест и уровень заработной платы. В эти меры входили корректировка рабочих графиков и объёмов задач, перераспределение обязанностей, сокращение затрат, постановка на паузу некоторых пунктов соцпакета, приёма новых сотрудников и повышения в должностях.

Несмотря на нестабильную обстановку в мире, руководители отмечали исполнительскую дисциплину и вовлечённость сотрудников. Мне кажется, что мы стали ещё на 100% эффективнее и на 100% продуктивнее. Преуспевает тот, кто и в условиях неопределённости ищет новые возможности, сосредоточен на будущем, готов меняться и мобилизовать силы. Так было и с нами.

Даже если вновь придётся перейти на «удалёнку», мы готовы к такому развитию событий.

Несколько прошедших месяцев показали, что мы гибко реагируем на глобальные перемены и достаточно быстро адаптируемся к ним, чтобы быть эффективными. Самое дорогое в компании – это люди, которые подбирались в течение определённого времени. Коллектив компании разделяет общие цели и ценности, достаточно мотивирован и испытывает лояльность по отношению к компании.

Светлана Зиятдинова, начальник управления делами АО «Датабанк»:
– Перевод части работников на дистанционный режим в целях обеспечения непрерывной деятельности кредитных организаций был настоятельной рекомендацией Банка России. Конечно, удалённый формат применим не для всех категорий работников в силу жёсткого регулирования вопросов информационной безопасности и необходимости обслуживания потока клиентов, который даже при наличии развитых дистанционных сервисов не иссякал в период самых серьёзных ограничений.

Несмотря на серьёзную разъяснительную работу, не всем работникам такие перемены дались легко. Для некоторых налаживание рабочего процесса в непривычных условиях и необходимость решать все вопросы удалённо оказались серьёзным психологическим испытанием. Но теперь мы можем сказать определённо: часть персонала, скорее всего, останется «на удалёнке» навсегда. Выяснилось, что дистанционная работа выгодна для компании и привлекательна для работников – не нужно тратить время и средства на дорогу и соблюдение корпоративного стиля. Можно больше времени уделять семье.

Отделу по работе с персоналом и начальникам подразделений рекомендовано уделять повышенное внимание работающим вне офисов. В закрытой группе АО «Датабанк» в социальной сети размещаются посты сотрудников о преимуществах удалённой работы на основе их личного опыта и рекомендации, как лучше адаптироваться к новым условиям. Проводятся различные конкурсы с поощрением призами. Изменились методы контроля выполнения объёма работы, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка. Контроль эффективности работников производится начальниками подразделений ежедневно по поступающим отчётам.

Дистанционная работа не отразилась на зарплате работников. А поскольку деятельность банка не приостанавливалась ни на один день, усложнились задачи, повысилась ответственность и появились новые направления деятельности, карьерный рост также имеет место. У нас есть традиция проводить внутренние многоэтапные конкурсы на высвобождаемые должности начальников подразделений. Такие конкурсы в мае и августе завершились повышением работников.

Пандемия ускорила неизбежное: мы стали больше применять доступные нам технологии, чаще использовать электронный документооборот. Как внешнее, так и внутреннее обучение проходит теперь только в форме вебинаров. Первый этап собеседования с кандидатами на работу проводится в формате online. В офис приглашаются единицы, прошедшие первоначальный отбор. На дистанционные каналы банк перешёл и при проведении совещаний с руководителями офисов, которые расположены по всей Удмуртии и в Пермском крае. Это серьёзно экономит время и позволяет не отрываться от производственного процесса. Более того, дистанционно стали проводиться заседания совета директоров. И даже предстоящий праздник – 30-летие банка – мы отметим online.

Но тем не менее мы понимаем: «удалёнка» – не для всех. Не каждый работник может работать дистанционно, самоорганизоваться, быть дисциплинированным и эффективным в домашних расслабляющих условиях. При подборе персонала мы всегда учитывали психотипы кандидатов, но теперь, подбирая кадры для дистанционной работы, мы будем делать на этом особенный акцент.

Ирина Ковалёва, директор по персоналу Центрального региона ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн»):
– Ещё в 2016 году мы начали внедрять в рабочие процессы проект удалённой работы BeeFREE. Благодаря этому к началу пандемии у нас собрался хороший портфель решений для работы в дистанционном формате, включая необходимую IT-инфраструктуру. Накопленный опыт помог в апреле этого года буквально за несколько дней перевести на полностью удалённую работу около 14 тыс. человек по всей России – 90% сотрудников компании. На работу из дома перешёл весь административный офис. Оффлайн работали сотрудники магазинов и технической дирекции, занятые в строительстве и модернизации базовых станций.

92% наших сотрудников отмечают, что при работе из дома их эффективность осталась на прежнем уровне или повысилась, а 97% руководителей довольны работой подчинённых. Сотрудники работают вне стен офиса так же эффективно, как и с традиционного рабочего места. Можно сказать, что многие научились получать удовольствие от удалённой работы, а комфорт и благополучие сотрудников повышают их вовлечённость в жизнь компании.

Мы планировали вернуться в офис в начале осени, но в августе было принято решение оставить сотрудников на «удалёнке» до конца года. Здоровье сотрудников и их близких –приоритет для компании.

Сейчас мы используем инструменты онлайн-вовлечения, которые помогают сотрудникам чувствовать себя частью команды. Например, подборки фотографий с домашним рабочим местом сотрудников на корпоративном портале, совместные онлайн-занятия спортом, квизы, онлайн-турниры по шахматам, киберспорт. Для более комфортной работы в Zoom сделали кастомизированные корпоративные фоны. Все мероприятия, проходящие в компании, мы собрали в еженедельно выходящий BeeFREE Digest. Удалённым сотрудникам начисляется дополнительный пакет интернет-трафика на служебный номер, а в пакете ДМС предусмотрена также телемедицина.

Для контроля эффективности сотрудники и руководители используют to-do-листы, корпоративный портал для планирования и отчётности, общение в чатах или по видеосвязи. Сотрудник должен каждую неделю составлять график работы, ежедневно заполнять to-do-лист и оставаться на связи в течение дня. 

Основные страхи работников во время пандемии – сокращение зарплаты, ежеминутный контроль со стороны начальства, остановка карьерного роста. Руководители, в свою очередь, опасались, что эффективность работы снизится, а мотивация сотрудников на постоянной «удалёнке» упадёт на фоне стресса от пандемии. Для того чтобы постоянно быть в информационном поле, руководители проводят постоянные видеоконференции в Zoom, Blue Jeans, Skype for Business, используют группы в различных мессенджерах для обмена информацией. Важную роль в коммуникации играет корпоративный портал Space, на котором мы публикуем новости и анонсы встреч с топ-менеджментом.

В учебных курсах по удалённой работе мы даём необходимые вводные по планированию и тайм-менеджменту, делимся лайфхаками, как сохранять баланс work-life balance. Дополнительно после начала пандемии наш корпоративный университет разработал вебинар «Как справиться с тревогой». Для поддержания ресурсного состояния сотрудников на внутреннем портале мы публикуем подборки музыки, книг и фильмов, приложений, лайфхаков по удалённой работе и другие полезные материалы.

В блоке HR мы перенесли в онлайн все ключевые процессы: наём, адаптацию, ассессмент, обучение сотрудников. Сейчас кандидаты отбираются дистанционно: они проходят онлайн-тесты, а после найма получают удалённый доступ ко всем системам и адаптируются в компании с помощью виртуальных инструментов. Все сотрудники могут пройти больше коротких курсов, помогающих решить конкретную задачу на «удалёнке».

Очевидно, что постковидная реальность будет отличной от той, что мы знали ранее. Крупные компании, например, уже разрешают сотрудникам оставаться на «удалёнке» навсегда.

Деловая Репутация – общественно-политический журнал, ведущее деловое издание Удмуртской республики. Выпускается с 2002 года. №1 в рейтинге деловых изданий Ижевска (по данным reklama-online.ru).