Тема сохранения устойчивости бизнеса сегодня остра: растут налоги и сборы, ощущается падение прибыльности, дефицит кадров, жёсткая кредитная политика. Вместе с экспертами мы уже разбирали вопрос о том, как строить эффективные сценарии в таких условиях, находить точки для манёвра и неочевидные ресурсы роста. Продолжаем этот важный для предпринимателей разговор.
Андрей АРИСТАРХОВ, генеральный директор консалтинговой компании БИТИДЖИ КОНСАЛТ | BTG Consult, Москва:
– Мы работаем в сегменте B2B Enterprise. Специфика нашего бизнеса в том, что проекты – долгосрочные, и под каждый формируется отдельная экспертная команда. Поэтому основная часть расходов приходится на ФОТ. Мы почувствовали кризис, когда заказчики стали урезать действующие проекты из-за экономии бюджета, а часть запланированных совсем отменили, при этом под них уже были сформированы полноценные команды.
Ещё один неприятный симптом – отсрочки платежей стали превышать 60 дней, это создаёт прямую нагрузку на оборотные средства.
В такой ситуации компании в первую очередь начинают экономить на трех вещах: структуре, темпах роста и инвестициях в развитие. Мы были вынуждены полностью пересобрать организационную модель. Сократили управленческие уровни, пересмотрели численность сотрудников и их роли. Это снизило долю постоянных расходов и помогло удержать операционную устойчивость.
Изменили и мотивационные схемы. Бонусы привязали к финансовому результату компании и вкладу сотрудника (сочетание KRI и KPI). На практике выяснилось, что это действительно работающий инструмент.
Другое типичное решение компаний в кризис – резкое сужение фокуса. Бизнес отказывается от экспериментов, новых направлений и любых затрат, не связанных напрямую с текущей выручкой. Мы остановили все активности, кроме исполнения действующих контрактов, чтобы высвободить средства и сократить расходы, не приносящие прямой выгоды.
Ещё одно направление – пересмотр экономики проектов и подхода к продажам. Мы переработали ценностное предложение, сосредоточились на перспективных сегментах целевой аудитории и перестали экспериментировать с разными каналами продаж, остановившись на проверенных.
Екатерина КУЗНЕЦОВА, эксперт по налоговым спорам, основатель и генеральный директор ООО «Правовые и бухгалтерские услуги», Москва:
– Одна из ключевых точек напряжения – переход на НДС. Когда компания выходит за пределы льготных режимов, меняется вся финансовая модель: увеличивается налоговая нагрузка, появляются кассовые разрывы, растёт объём отчётности. Поэтому многие сознательно ограничивают обороты или пересматривают структуру, чтобы сохранить маржинальность.
Дополнительное давление создают дорогие кредиты и рост фонда оплаты труда. В результате рентабельность сжимается в двух направлениях: растут и обязательные платежи, и операционные расходы. В таких условиях у компаний три варианта: закладывать издержки в цены (но можно потерять клиентов), сокращать расходы или работать практически на грани рентабельности. Поэтому рынок всё чаще становится осторожным и отказывается от агрессивного роста.
Часть бизнеса начинает искать быстрые решения и уходит в рискованные практики. Но современная система налогового контроля стала цифровой и системной, и вероятность выявления нарушений существенно выросла.
Отдельного внимания сегодня требует управление денежным потоком. В условиях дорогого финансирования критично держать под контролем оборотный капитал. Это становится не просто финансовой задачей, а вопросом выживания.
Юрий СЛАТИН, эксперт XR-агентства LikeVR, Москва:
– Вопрос не в том, где урезать расходы, а в том, как иначе выстроить работу. Например, в нашей сфере IT ключевую роль сыграл искусственный интеллект, и не для замены людей, а для усиления эффективности. Мы начали внедрять его системно, как базовый инструмент, в результате изменилась сама структура команды.
Раньше процессы строились вокруг узких ролей – каждый делал свою часть, не вникая в общую картину, сейчас фокус сместился. Теперь ценится не столько умение выполнить задачу, сколько способность разобраться в ней – понять контекст, собрать решение, подобрать инструменты. А это требует опыта и насмотренности, иначе человек просто не видит, какие варианты возможны. Поэтому в команде остались те, кто может работать шире своей роли: не в смысле «делать все подряд», а брать задачу целиком и доводить до результата.
Татьяна ПОРОНОВА, президент организации «Искусство жизни» в России, эксперт по развитию эмоционального интеллекта и управлению стрессом, Москва:
– Экономисты говорят: причина того, что бизнес затягивает пояса – в дефиците кадров и росте зарплат. А я как психолог, который много лет работает с эмоциональным интеллектом и стрессом, вижу ещё одну причину. Дело в том, что долгое время в обществе негласно поддерживалась идея: настоящий успех – это офис, медиа или сцена, а рабочие специальности – лишь запасной вариант. Сегодняшняя экономическая ситуация показывает: без людей рабочих профессий страна не может двигаться вперёд. Именно такую стратегию выбирают успешные компании.
По данным HR‑исследований, в 2025–2026 годах квалифицированные рабочие – сварщики, монтажники, специалисты на производстве – в числе самых высокооплачиваемых специалистов.
Государство делает ставку на промышленность, стройки и инфраструктуру, и тем самым дополнительно усиливает спрос именно на рабочих. Эксперты говорят, что нужно привлекать для работы иностранных специалистов. По прогнозам, России в ближайшие годы понадобятся миллионы таких работников. Своими гражданами страна, возможно, полностью закроет кадровые потребности только в долгосрочной перспективе. Демографические провалы 90‑х, частичный отток молодёжи и масштаб задач уже подталкивают к привлечению иностранных рабочих.
Александр КУДРЯШОВ, старший преподаватель кафедры финансового и инвестиционного менеджмента факультета «Высшая школа управления» Финансового университета при правительстве РФ, Москва:
– Что касается опасений бизнеса по поводу роста оборотов в 2026 году, они вполне объяснимы. Для части малого бизнеса увеличение выручки означает более тяжёлый налоговый режим и более высокую нагрузку на денежный цикл. Поэтому часть предпринимателей сдерживает продажи, переносит сделки, дробит операции или переводит расчёты в наличную форму. Это даёт краткосрочную передышку, но ухудшает положение бизнеса уже на следующем этапе. Становится сложнее работать с банками, крупными клиентами и с обычными контрагентами. При этом у компаний сохраняются законные варианты адаптации, поскольку налоговая служба подробно разъяснила порядок работы УСН с НДС и специальные ставки для части налогоплательщиков. Для бизнеса это более разумный вариант, чем возможные правовые и налоговые риски из-за различных схем оптимизации налоговой базы.
Рентабельность в 2026 году определяется уже на уровне конкретного контракта и конкретного денежного цикла. Наибольшее давление налоговые изменения оказывают на компании с минимальным запасом доходности, высокой долей текущих расходов и длинным сроком возврата вложенных средств. Сейчас бизнесу нужен пересчёт доходности по каждому направлению, контроль дебиторской задолженности, отказ от контрактов, которые увеличивают выручку без достаточной прибыли, более сдержанная кадровая политика и постоянное управление денежным потоком.
Мария РАЙДЕР, издатель, предприниматель, эксперт по созданию интеллектуальных продуктов, Москва:
– Я действительно вижу, что давление на бизнес усилилось сразу с нескольких сторон – растут налоги, кредиты дорожают, рынок труда ведёт себя непредсказуемо, спрогнозировать спрос тоже становится сложно.
Раньше ошибки можно было перекрывать за счёт роста, теперь такой возможности нет – любой неэффективный шаг может стать критичным.
Состояние компаний сегодня разное, но поведение укладывается в несколько типовых стратегий. Владельцы начинают намеренно притормаживать рост бизнеса, чтобы не перешагнуть порог по НДС или не увеличить общую налоговую нагрузку. В краткосрочной перспективе такой подход даёт ощущение стабильности, поскольку компания остаётся в зоне меньших налогов. Но в долгосрочной перспективе это опасно: бизнес перестаёт развиваться, теряет конкурентоспособность и становится уязвимым к изменениям на рынке.
Другая типичная стратегия – перекладывание издержек в цену. Часть компаний просто повышает стоимость услуг или товаров. Но это работает только там, где есть сильная ценность или бренд. В остальных случаях приводит к оттоку клиентов.
Кто-то начинает уходить в серую зону, то есть скрывать часть доходов, платить зарплаты в конвертах или использовать другие неофициальные схемы. Это выглядит понятной реакцией на давление, потому что так можно сэкономить деньги прямо сейчас. Но стратегически это тупиковый вариант.
Единственная дающая реальный результат стратегия – оптимизация, когда компания пересматривает продуктовую линейку, отказывается от слабых направлений и усиливает перспективные, повышает маржинальность.
Ирина ЧЕКУНОВА, куратор проектов в сфере HR Tech полного цикла, Москва:
– Чтобы справиться с ситуацией, компании первым делом начинают сокращать необязательные расходы: маркетинговые активности, внешний консалтинг, не самые срочные затраты на инфраструктуру. Затем берутся за оптимизацию бизнес-процессов: сокращают низкомаржинальные направления, пересматривают закупки, автоматизируют рутину и т. д. Один из эффективных способов экономить на издержках сегодня – привлечение внештатного персонала под выполнение мелких и разовых задач. Содержать штатного сотрудника обходится дорого: помимо заработной платы, это ещё и налоги, страховые взносы, соцпакет. Поэтому сегодня компании начали всё чаще привлекать внештатных специалистов под разные конкретные проекты и временные задачи. Особенно востребован такой подход в отраслях с неравномерной нагрузкой – в ритейле, логистике и HoReCa.
Лучший вариант – создание смешанных команд, которые будут сочетать штатных и внештатных работников.
Алиса ЧИСТОБАЕВА, генеральный директор управляющей компании Discovery, Москва:
– Ситуацию переживает легче сегмент франшиз. По данным Роспатента, рынок франчайзинга в России за последние шесть лет вырос почти в два раза, наиболее заметный рост пришёлся на сегмент услуг.
Разберём на примере сети Discovery Preschool & School. Несмотря на изменения налоговой среды, количество заявок на франшизу растёт, новые филиалы открываются в среднем три-четыре раза в год. При этом ни одна из действующих организаций сети не закрылась. В классической модели образовательного центра операционная маржа может достигать 20–25%.
Если смотреть через призму образовательных франшиз, становится очевидно, почему они переживают турбулентность легче. Во-первых, стандартизация. Когда у проекта есть отработанная финансовая модель, понятная структура расходов и проверенные сценарии выхода на плановую загрузку до 80%, риск ошибок существенно ниже. Во-вторых, масштаб: сеть может централизованно оптимизировать закупки, маркетинг и методическую базу, снижая нагрузку на каждого отдельного партнёра.
Елена УВАРОВА, владелец продукта «HRBusiness с Уваровой», эксперт-практик в масштабировании бизнесов, управленческом и кадровом консалтинге:
– За последние полгода ко мне пришло больше запросов на антикризисное управление, чем за предыдущие три года вместе взятые. По отдельности высокие зарплаты, дорогие кредиты или новые налоги бизнес переживал и раньше. Но сочетание этих факторов сейчас очень болезненно. Маржа сжимается до состояния, при котором ошибка в одном квартале может стоить года работы.
Вижу несколько вариантов решения вопросов. Прежде всего, необходимо провести честный анализ каждой строки расходов, а не искать отдельные пункты, по которым можно сэкономить. Уверена, что 15–20% потерь собственник просто не видит. Это могут быть дублирующие функции, раздутый менеджмент, подписки и сервисы, которыми никто не пользуется, неэффективные каналы продвижения.
Может сработать автоматизация вместо найма. К примеру, система, закрывающая 80% задач бухгалтера, будет более рациональным решением, чем найм специалиста за 80 тыс. руб. в месяц. Вместо того чтобы искать нового бухгалтера, внедрите систему, которая закроет 70% его задач.
Рекомендую честно оценить собственную команду. Вместо сокращения ради сокращения лучше определить, кто реально создаёт ценность, а кто занимает стул. Держать людей из жалости в 2026 году – роскошь, которую мало кто может себе позволить.
Сознательное сдерживание роста по схеме «меньше оборот – меньше налогов» является опасной ловушкой. Бизнес, который перестает расти, не сразу, но неизбежно выходит из игры.
Татьяна ХОХЛОВА, индивидуальный предприниматель, компания СПЕЦЛОГО, Красноярск:
– Что помогает экономить? Объединение малого бизнеса в рамках проекта. Этот опыт идёт с пандемийного года, когда госзакупки оказались хорошим каналом реализации. Тогда пришлось кооперироваться с коллегами и тем самым удалось увеличить обороты. Также помогает бережливое производство – ещё одна не новая статья экономии.
Удаётся хорошо сэкономить на грамотной работе с ОФД, отказ от терминалов – с введением НДС на безналичную оплату тарифы выросли. Для принятия оплаты картой от клиента необходим телефон с nfc и приложение банка. Комиссия – 1,22% против бывшего 3,5%. Но данный способ подойдёт не каждому виду бизнеса.
Что можно сделать с разными рабочими инструментами? Например, CRM системой. На данный момент в наших планах заменить систему для учёта заказов на более дешёвую, а, лучше всего, на бесплатную. Да, такие существуют. Бесплатные сервисы могут быть сыроваты, но если готовы смириться с этим, то это ваша статья экономии.
Юлия БЕСТУЖЕВА, консультант в области архитектуры найма, Москва:
– 2026 год может стать для многих компаний одним из самых сложных за последнее время. Чтобы выстоять, бизнесчасто пытается спасти маржу за счёт серых зарплатных схем. Однако важно понимать: в кризис защищает себя не только бизнес, но и сотрудники.Серые схемы найма и сокращение расходов на персонал часто бьют сильнее, чем сам кризис: первыми уходят сильные специалисты.
Стоит аккуратно относиться к тезису о слишком высоких зарплатных ожиданиях сотрудников. Во многих случаях речь идёт не о завышенных запросах, а о том, что зарплаты, наконец, начали подтягиваться до приемлемого рыночного уровня. Этот эффект вызван дефицитом кадров, хотя он проявляется не во всех отраслях одинаково. Там, где дефицита нет, существенного роста оплаты труда не наблюдается.
Во многих компаниях дешёвый труд годами маскировал слабую организацию процессов. Зачастую неэффективную работузакрывали дешёвым наймом. Когда рынок зарплат изменился и возник дефицит кадров, эта модель перестала работать. Но бизнес-модель, основанная на хронической недоплате сотрудникам, в условиях кризиса быстро теряет устойчивость.
Резервы для выживания бизнеса – в рациональной организации работы и росте производительности труда. Если процессы не отлажены – простои, ошибки, дублирование функций, лишние согласования – расходы быстро съедают маржу.Кризис не всегда создаёт проблему. Часто он лишь показывает, что процессы в компании давно были организованы неэффективно.
Что можно сделать уже сейчас, быстро и дёшево? Ввести правило: «одна рационализаторская идея в месяц»: убрать лишний этап в процессе, сократить простои, перераспределить повторяющиеся функции. Если идея даёт эффект – премия.
Сейчас особенно важно пересмотреть систему подбораперсонала. Вот дешёвый способ:
— Вместо собеседования – тестовый рабочий день (оплачиваемый, даже 2-3 часа).
— Дайте кандидату реальную операцию, которую он будет делать. Посмотрите, как задаёт вопросы, какие инструменты применяет и пр.
