Бизнес, ориентированный на развитие и инновации, динамично реагирующий на требования рынка, внедряет различные подходы проектного менеджмента. Эффективное и системное управление проектами запускает механизмы результативных изменений. Как проектному офису помочь своей компании выйти на более прогрессивный уровень? И как бизнесу в целом определить степень своей проектной зрелости?
Кристина БЕЛЯКОВА, директор по развитию компании RedPad Games AG, адвайзер по бизнесу и инвестициям:
– Менеджменту проектов бизнесу стоит уделять особое внимание. Проектная зрелость – это общая оценка, которая показывает способность компании эффективно управлять проектами, а также реализовывать стратегии управления в соответствии со стратегическими целями. Выделяют несколько уровней проектной зрелости компании.
Первый – отсутствующий уровень. Бизнес-процессы внутри организации носят непредсказуемый характер. Нет стандартов качества и стандартов реакции на события, которые возникают вследствие непредвиденных ситуаций. В итоге результаты сложно спрогнозировать, компания максимально подвержена внутренним и внешним рискам. В таких организациях обычно нет чёткой структуры и должностей. Мотивация прослеживается слабо.
Второй – начальный уровень. Внутренние процессы всё ещё сложно предсказать, но уже виден слабый контроль. Под важные события в жизни компании могут выстраиваться определённые процессы, которые приносят хоть какой-то результат и как-то достигаются. Риски остаются, они связаны с превышением дедлайнов и бюджета, а также с качеством. Управление носит ситуационный характер, контроль сводится только к исполнению поручений. А организационная модель является иерархической, со строгой подчинённостью лидеру.
Третий – повторяемый уровень. Процессы определяются для каждого проекта заранее, но могут возникнуть и по мере наступления определенных ситуаций. На этом уровне результат компании достигается в срок с большей вероятностью, но обычно с ухудшением качества и с небольшим превышением бюджета. На этом уровне уже применяются специальные методики для управления проектами, используются планировщики задач. Над проектом обычно работает проектная команда. Мотивация построена на быстром достижении цели.
Четвёртый – стандартизированный уровень. Процессы запуска новых проектов поставлены на поток, используются уже работающие регламенты. Бизнес-процессы обкатаны и определены, есть специальные методички, благодаря чему новый персонал можно быстро и эффективно ввести в работу. Возможно отклонение по бюджету, но результат проекта вписывается в точные сроки. Управление базируется на построении системы качества и процессов.
В последующем вводятся KPI, в бизнес-процессах используются чёткие критерии измеряемости, эффективности, качественной и количественной оценки, которую легко контролировать на любом уровне иерархии организации. Итоговый результат бьёт по всем трём целям – качество, срок реализации и бюджет. Большой упор делается на качестве планирования, поэтому риски неудач минимальны и связаны в основном только со стратегическими решениями. На этом уровне система управления опирается на цели, а контроль осуществляется по показателям.
Далее компания делает ставку на долгосрочные перспективы, управление опирается на знания, опыт, внедрение инноваций.
Чтобы протестировать свою компанию на уровень зрелости, рекомендую ответить на пять ключевых вопросов:
– Завершаются ли ваши проекты вовремя и по графику?
– Хорошо ли ваша компания реализует проекты?
– Работаете ли вы с негативными и позитивными изменениями в проекте, продолжается ли проект, если есть отрицательные моменты и устраняются ли они в процессе реализации задач?
– Приносят ли ваши проекты ожидаемую пользу и эффективность?
– Есть у вас чёткий подход к управлению проектами?
Если вы получили хотя бы два ответа «нет», советую провести оценку компании по вышеназванным уровням зрелости – чтобы определить, на каком из них вы находитесь. Затем нужно проработать шаги по улучшению управления проектной зрелостью.
Повысить уровень зрелости можно с помощью следующих инструментов:
– Разработка новых методик управления, в том числе проектного.
– Обучение персонала по новым методикам.
– Выделение кураторов для проектов.
– Сбор, хранение и систематизация опыта и знаний по предыдущим проектам.
– Внедрение и использование систем для управления портфелями проектов – это могут быть различные приложения и сервисы.
– Эффективное управление рисками проектов и ресурсами.
– Разработка долгосрочных планов и стратегий.
– Разработка нормативной базы и выстраивание корпоративных стандартов.
– Управление компетенциями персонала.
Юрий КИМ, генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления:
— Несмотря на то, что российскую экономику всё чаще называют проектно-ориентированной, на сегодняшний день существует значительный разрыв между уровнем потребности в качественном проектном менеджменте и имеющейся в компаниях инфраструктурой проектного управления.
При прохождении теста на уровень проектной зрелости, как правило, респонденты дают несколько завышенные оценки относительно реального положения дел. Как правило, завышение составляет от 10 до 30% по отдельным факторам. Компаниям рекомендуется объективно оценивать ситуацию, это поможет не только верно определить корпоративные стандарты по управлению задачами и проектами, но и понять, как выйти на более высокую ступень.
С повышением зрелости проектного управления организации раньше реагируют на тревожные симптомы в проекте, проявляют волю, чтобы досрочно закрыть проект, продолжение которого скорее принесёт компании вред, нежели пользу, демонстрируют управленческую осмотрительность относительно продолжения тех проектов, показатели успешности в которых гораздо ниже тех, что приняты в организации.
Мы составили мини-анкету, которая позволит понять, на каком уровне зрелости находится ваша компания с точки зрения проектного управления. Опираясь на результат, вы сможете сами определить, насколько необходимо развитие проектного офиса и персонала в организации. Анкета краткая, результаты могут быть с погрешностями.
В целом надо понимать, что, по статистике, 75% компаний-лидеров проектного управления добились успеха только после второй-третьей попыток внедрения системы. Мы уверены, что нет ничего лучше, чем работа над ошибками. Если вы рассматриваете возможность ещё одной попытки внедрения, то обратите внимание на то, что один из важных факторов успеха – профессионально подготовленная команда внедрения и уровень компетентности ключевых лиц компании.
Валерий КРАВЦУН, основатель и управляющий партнер KravtGroup:
– По сути, зрелость проектного менеджмента равна грамотной работе управленца. Именно от него зависит, как быстро компания будет проходить уровни проектного развития. И здесь главное – не допускать ошибок: верно распределять задачи в команде так, чтобы соблюдались сроки и стандарты качества, не ставить нереальные дедлайны, создавать благоприятную коммуникативную среду, благодаря которой сотрудники могут общаться «на одном языке», внедряя тот или иной проект.
Плюс руководителю нужно быть открытым для персонала – фактор доверия повышает конечный результат работы.
Григорий ПОЛКАН, генеральный директор маркетингового агентства Demis Group:
– Повышение проектной зрелости организации – одна из множества задач, с которыми сталкивается руководитель в процессе развития компании. Этот процесс важен, но в то же время не стоит воспринимать его как что-то сверхъестественное. Работа с проектной зрелостью – задача управленческая, подобная многим другим.
На начальных этапах развития бизнеса классических управленческих решений обычно достаточно для успешной работы и повышения проектной зрелости организации. Однако после преодоления определенного рубежа стандартные методики уже не дают необходимого развития, и руководители сталкиваются с необходимостью поиска новых методов для дальнейшего роста и эффективного управления проектами. В таких ситуациях я всегда советую расширить границы получения новой информации. И в этом хорошо помогает деловое общение в бизнес-клубах, сообществах предпринимателей.
Такие площадки открывают доступ к уникальному опыту и знаниям, которые трудно найти на традиционных обучающих ресурсах. В отличие от семинаров и конференций, здесь можно получить реально работающие практические кейсы, увидеть, как другие управленцы решают похожие задачи проектного управления.