Сегодняшний неклассический рынок труда, превратившийся в «рынок соискателя», становится ещё более непредсказуемым. Как отчитывается Росстат, производительность труда в России падает, больше 50% работников не намерены повышать эффективность, даже если работодатель наращивает фонд оплаты труда. Причина многими видится в провале мотивационных стратегий компаний. Так ли это – оценивают наши эксперты.
Михаил ШАКЛЕИН, основатель «Бюро Shaklein.PRO», бизнес-коуч, эксперт по управленческому консалтингу, Ижевск:
– Существует несколько мнений на тему мотивационного стимулирования персонала, ловушек, которые могут здесь возникнуть. Озвучу свой комментарий, а затем приведу другие существующие экспертные оценки.
История с мотивационными капканами не нова. Почему и как они создаются?
Зачастую работодатель ведёт двойную игру. Она связана с качелями в плане функционала работника и оплаты его труда. На старте соискателю озвучивают определённый спектр обязанностей, высокий уровень зарплаты. По факту после трудоустройства навязывается более широкий круг задач или функции, превосходящие компетенции. При этом оплата труда складывается из KPI, премий, каких-то дополнительных выплат, которые ещё нужно заслужить. Несовпадение ожиданий и реальности демотивирует.
То есть что делает работодатель? Он пытается создать flexible workforce – гибкую рабочую силу, мультизадачеров, которые будут делать всё и сразу, закрывая потребность в других сотрудниках. Это тихий кадровый наём. Причём оплата напоминает теневые игры. В итоге работник погружается в чувство нестабильности, неопределённости, банально – обмана. Он оказывается в западне, которую создала, по сути, сама компания.
Другой момент. Сегодня работодатель ждёт от персонала сверхвозможностей. Но не все способны на перманентный героизм. Кто-то достигает результатов и без трудовой отваги, работая планомерно. Призывы быть супергероями, трудиться на пределе негативно влияют на самоощущения «размеренного персонала». Он снижает планку производительности.
Что ещё не так делает работодатель? Он хочет получить быстрый результат. Если за условные три месяца сотрудник не внёс вклад в рост компании, он неэффективен. Нереалистичные ожидания – сильный антистимул.
Если у собственника нет понимания миссии компании и он работает только ради маржи, это тоже проблема. Он как бы говорит коллективу: помогите мне заработать мои деньги. Есть духовные предприниматели, они создают что-то более значимое, чем просто ресурс для зарабатывания, в их командах у людей есть ценности, понимание, ради чего они приходят на работу. Здесь риски с выгораниями ниже.
Какие советы могу дать собственникам компаний? Быть честными и прозрачными. Не искусственно подтягивать к результатам, а давать возможность расти гармонично. Не искать супергероев – нормировать труд. Чётко осознавать миссию и транслировать её команде. Человек максимально эффективен тогда, когда понимает, что и для чего делает.
Теперь озвучу другие оценки, в том числе моих коллег. Возможно, проблема с ловушками открывает «окно Овертона» для продвижения идеи о замене человека искусственным интеллектом? Вполне вероятно, что такие трудности, как выгорание и не в ресурсе, относятся не к исполнителям, а к руководителям. Может быть, то, что они называют мотивацией, по сути – технология манипулирования людьми?
И к вопросу о зарплатах. Реально ли они выросли, если соизмерять их с инфляционными волнами и ростом обязательных платежей? Снижение производительности, кадровый отток – проблемы серьёзные. Но они, скорее, начинаются с работодателя, нежели с персонала.
Сергей СУББОТИН, психолог-консультант, кандидат психологических наук, Ижевск:
– Существует такой психологический феномен, как рефлекс обмена. Человек верит: чтобы что-то получить, нужно что-то отдать. И если я отдал какой-то ресурс (время, усилие), мне за это должны.
Есть целая теория социального обмена, она рассматривает общественные отношения в таком ключе: люди вносят в процесс определённый вклад и получают некий доход. Как только происходит дефект обмена, недовольные выходят из игры.
То же самое – обмены на работе. Успешное взаимодействие работодателя и работника продолжается до тех пор, пока последний находит процесс выгодным и справедливым в плане «отдал – получил». Всякий раз, когда происходит обмен между двумя сторонами, индивид заботится о своих собственных экономических и психологических потребностях или выгодах. Если он увидел, что его потребности удовлетворяются, возникает своего рода зависимость от работодателя. Но и тот, кто платит, тоже становится зависимым от первой стороны. Когда взаимозависимость даёт положительный результат, отношения поддерживаются и продолжаются.
По большому счёту, теория обмена даёт возможность понять, почему на предприятии эффективно строятся или, напротив, ломаются мотивационные сценарии. Пока работник будет видеть равенство между своими вложениями и вознаграждениями, его взаимодействие с работодателем будет сохраняться. В этом случае – меньше рисков низкой производительности, выгораний, необходимости в допмотивации, здесь главным стимулом для качественной работы выступает именно справедливость сделки: вложился – получил.
Люди перестали быть благодарными, современное общество становится обществом недовольных. Это ещё одна причина того, что человек попадает в сети мотивации. Он в принципе недоволен, каким бы пряником его ни заманивали.
Тотальная интернетизация, возможность видеть, читать о том, как работают и живут другие, тоже делают своё дело. Человек понимает, что есть условный блогер и он получает далеко не условные миллионы, при этом вкладывает в работу относительно небольшое количество ресурсов. А сам человек пашет сутками и получает среднестатистический оклад. Возникает эффект сравнения, и чем бы ни мотивировали того, кто сравнивает, он всё равно будет недоволен нынешним положением, связанным с профессией и работой.
Есть люди, которые считают, что им должны только за то, что они родились и живут. В их отношении будут слабо работать даже самые хорошие мотивационные аргументы. Они хотят мало работать и много получать. Я всегда говорю: человека с детства надо учить тому, что деньги – равно твои компетенции, затраченное время, труд. Иначе мы получаем то, что есть: соискатели, не обладающие должными навыками, ждут от компании несоразмерных своим умениям баснословных зарплат.
Для работодателя лучший способ подчеркнуть и поддержать идею справедливых обменов – создать условия, при которых сотрудник зарабатывает больше, если больше трудится. Но при этом материальные побудители к интенсивному труду нужно подкреплять и чем-то другим. Здесь нужно учесть, что у человека есть четыре базовых потребности: самоутверждение и стремление уважать себя в каждый момент времени, стабильность и правила, стремление к комфорту и гармонии вокруг, а также познавательная потребность. У компании, закрывающей эти потребности, больше шансов на успех в работе с кадрами.
Ещё хороший работодатель (скорее, конечно, эйчар) при раздаче задач и выборе мотивационных механизмов смотрит на тип темперамента сотрудников. Сломать темперамент нельзя – с ним можно только правильно работать.
Холерика, имеющего скоростные темпоритмы, мотивирует интересная работа, требующая высокой интенсивности. Он любит работать с напором и самоотдачей. Демотиватор для него – день сурка, застой в компании.
Флегматик – медленный человек – предпочитает работу, требующую вдумчивости и основательности, его притягивают стабильность и надёжность. Сильный демотиватор – отсутствие понятных требований, неопределённость.
Сложный психотип – меланхолик, это чувствительный, ранимый человек, всегда перегретый и реагирующий буквально на всё. Его мотивирует спокойствие, расклеивает большое число раздражителей.
Сангвиник – сильный, работоспособный человек с неуёмной энергией, отличным самоконтролем. Он рад многозадачности, может обрабатывать большое число раздражителей и справляться с силой их воздействия. Вперёд его подталкивает возможность карьерного роста, интересные проекты, демотивирует отсутствие перспектив, рутина, медленное развитие компании.
Итак, чтобы обходить мотивационные ловушки, работодатель должен следить за справедливостью обменов, установить во всём чёткие правила, избегать шаблонов, рассматривать каждого человека как отдельную личность.
Юлия СТАРОСТИНА, основатель онлайн-школы для управленцев Strong Manager, Краснодар:
– Рынок соискателя диктует свои условия. Сотрудники, особенно квалифицированные, стали ещё более избирательными и требовательными к тому, что предлагает работодатель. Многим уже недостаточно просто достойной оплаты за труд – важно, чтобы было адекватное руководство, возможности роста и при этом баланс между работой и личной жизнью.
С другой стороны, один из ключевых факторов ловушки мотивации – так называемый уровень финансовой необходимости. Рост заработной платы не гарантирует повышения производительности труда и заинтересованности работников. Когда человек достигает своего необходимого минимума дохода, дальше у него падает мотивация стараться лучше и больше. У меня был кейс с подобной историей. Руководитель отдела продаж обратился ко мне насчёт своего менеджера – профессионала, который делает каждый раз 110% плана по продажам и дальше не стремится его превышать, хотя он точно мог бы заработать больше. Здесь срабатывает принцип минимизации усилий, то есть сотрудник за несколько недель делает тот план, который его устраивает, и на этом останавливается, даже если у него впереди ещё целая неделя.
Я предложила действовать через нематериальные мотиваторы этого менеджера и повысить его статус в отделе с помощью ответственной задачи. Ему было поручено наставничество над новичками. Решение оказалось эффективным, оно помогло не только поднять результаты неопытных работников, но и профилактировать выгорание самого менеджера.
Вообще, выгорание сотрудников сейчас – серьёзная проблема. Наибольшим рискам здесь подвержены именно те люди, которые любят свою работу, гиперответственны и очень требовательны к себе. Они склонны взваливать на себя слишком много, перерабатывать. Это создаёт постоянное напряжение и доводит до истощения.
Причины выгорания: большая нагрузка и высокий темп, когда поток задач невозможно освоить в рабочее время, высокий уровень неопределённости в компании, отсутствие обратной связи от руководства или наличие только негативной оценки. А также рутинная однообразная работа, без новых развивающих задач, функционал, не меняющийся более трёх лет подряд.
Выявлять выгорание на ранних стадиях – одна из задач современного руководителя. Иначе он может потерять ценные кадры. В помощь руководству – тестирования, опросники, а также личное общение с сотрудниками.
Хороший ключ к решению – использование индивидуального подхода к мотивации в управлении персоналом. К сожалению, мой опыт показывает, что управленцы практически не используют этот эффективный инструмент. Чаще всего применяют один-два стандартных мотивационных стимула, например, похвалу и премию, не зная, что нематериальных стимулов – несколько десятков.
Приведу для примера несколько видов мотивации, которые можно комбинировать. Признание. Личная похвала от руководителя очень ценна. Главное, чтобы она была не формальной, а искренней и конкретной. Также хвалить можно и нужно при всех, это усиливает эффект.
Развитие. Отправляйте сотрудников, которым это важно, на обучения, давайте возможность получать новый опыт, делегируя интересные сложные задачи.
Значимость. Многим людям хочется понимать, ради какой цели мы трудимся, вклад в какое общее дело вносим, как мой результат помогает достижению общей цели подразделения.
Корпоративная культура. Совместные мероприятия, командная работа, транслируемые ценности – это те причины, по которым порой сотрудник остаётся в компании, даже если ему предлагают более высокую зарплату в другом месте.
Андрей НАТАШКИН, основатель и CEO компании Mirey Robotics, Москва:
– Есть четыре важных мотивационных подходов.
Первый – частота изменений. Логично, что мотивация всегда формируется исходя из целей компании. Если цель меняется, то и мотивация сотрудников претерпевает изменения. Но возникает вопрос – как часто можно менять систему мотивации? Я считаю, что часто – нежелательно. Любые изменения вызывают у команды стресс.
Второй аспект – количество показателей. Мы пытаемся использовать не более трёх, большее число ведёт к расфокусировке внимания. Более того, каждый новый показатель значительно ухудшает эффективность. А если мы имеем пять и более показателей, то, скорее всего, ничего хорошего не выйдет. Есть достаточное количество исследований, подтверждающих этот факт.
Третье – понятность. В своём бизнесе я использую такой подход: любой сотрудник может сесть и сам подсчитать эти показатели. Более того, этим не будет заниматься кто-то за него. Это его обязанность. Такой подход позволяет сотруднику самостоятельно отслеживать свою эффективность и корректировать деятельность. К сожалению, в больших корпорациях система устроена так, что эти показатели считают за тебя. Я часто был свидетелем ситуаций, когда рядовые сотрудники вообще не понимали цифр, спущенных свыше. А ведь эти цифры определяли размер премии. Фактически человек лишался денег, на которые рассчитывал. И что ещё хуже – он искренне не понимал причину такого решения.
Последний фактор – мотивация не должна вызывать сопротивление.
Рассматривая мотивацию топ-менеджмента, я использую два показателя: прибыльность и качество услуг. Всё остальное – производные от этих показателей. В некоторых направлениях бизнеса можно остановиться только на первом. Но мы работаем с людьми, поэтому для нас крайне важно именно качество услуг.
Выгорание, не в ресурсе – не мем, это новая реальность, в которой мы вынуждены работать. Мне потребовалось время, чтобы сформировать свою позицию относительно этого феномена. Сначала казалось, что я должен со всеми лично разговаривать, выяснять, помогать. Но через какое-то время понял, что это сизифов труд. Если человек чувствует выгорание, лучшее решение от руководителя – предоставление отпуска для решения проблем и восстановления ментального здоровья. Если человек сам хочет инициировать диалог со мной, я, конечно, не откажу, но сам не буду начинать этот процесс. Мы взрослые люди и сотрудничаем в рамках коммерческого поля, где прописаны все права сотрудника и работодателя. И я предпочитаю оставаться в рамках этого поля.
Стоит ли сохранять сотрудников, у которых сильно страдает мотивация?На первоначальном этапе я пытаюсь выяснять причины и дать рекомендации. Если при общении выясняется, что у человека возникли проблемы с выполнением плана по причине объективных обстоятельств, которые от него не зависят, это предмет для обсуждения внутри компании. Если же это сугубо личная история, то я предложу сотруднику отпуск для решения проблем. Мы готовы отпустить человека, дать ему время на восстановление, распределить его нагрузку между остальными. Конечно, если этот сотрудник очень важен для компании и мы готовы его подождать.
Мир устроен так, что любой команде нужен счастливый и заряженный игрок. То же самое – в бизнесе.
Виктория БЕХТЕРЕВА, сооснователь консалтинговой компании «Правила игры и сообщества «Бизнес со смыслом», соавтор книги «Спиральная динамика для бизнеса», Москва:
— Что такое мотивация вообще? Есть несколько основных мотиваторов. Это возможность вызовов, когда человек сам себе ставит какие-то «превосходящие» задачи и их решает – это внутренняя мотивация. Есть внешняя, которая представляет собой вызов со стороны.
Мы больше восемнадцати лет проводим исследование на эту тему. И видим тенденцию: за последние пять лет усилилась именно мотивация, связанная с вызовами. Когда тестирование проводили впервые, только 3% опрашиваемых говорили о том, что вызов – ведущий мотиватор. Сейчас это более 70%, преимущественно – молодые кадры.
Вывод: молодёжи сейчас нужен вызов. Новое поколение интересует то, что кажется невозможным, и что оно в итоге сможет преодолеть.
Второе, что сейчас мотивирует молодых специалистов, – возможность не разделять работу и личную жизнь. Стремление к такой интеграции породило новый тренд – хоум-офис, наличие локаций, дающих равновесие между личными и профессиональными обязательствами. Молодому поколению неинтересен график «с восьми до пяти», они хотят работать в комфортном месте, которое не проводит границу между «своей» и профессиональной жизнью, обеспечивает пространство для разработки индивидуальных графиков, включающих как рабочие задачи, так и личные дела.
И третий мотиватор – здоровье. Сейчас люди хотят, работая, становиться здоровее.
Очевидно, что если меняются мотиваторы, компаниям нужно, сообразно этому, менять предлагаемые условия. Начинать можно с организации рабочих пространств, двигаться в сторону трансформаций систему управления. Здесь скажу, что современный человек очень сопротивляется любому навязыванию. Он хочет быть СОучастником, а не подчинённым, стремится сам создавать среду, в которой работает и даже влиять на систему управления в компании.
Руководителю надо вовлекать сотрудников во все процессы, самому развиваться и трансформироваться, смотреть на мир и на свою команду интегрально, изучать и принимать разные ценности. Это важно, потому что мир и люди изменились.
Лидер не должен решать что-то за сотрудников, контролировать их и «пинать». Ему нужно сделать так, чтобы работа была увлекательным процессом, которой является частью жизни, местом, откуда не хочется уходить, чтобы «пожить».
В целом задача современного руководителя – стать «мудрецом», которые помогает каждому в команде чувствовать себя гармонично на своём месте.
Анастасия КУРНИКОВА, HR-менеджер коммуникационного агентства PR Partner, Москва:
— В PR-агентстве мотивация сотрудников в большей степени профессиональная и социальная, нежели материальная. Выбирая для себя творческую специальность, работники стремятся в первую очередь реализовать себя.
Мотивация человека может меняться в разные периоды жизни. Поэтому важно создавать условия, при которых сотрудник не только профессионально развивается, но и продвигается по карьерной лестнице.
Стоит грамотно распределять нагрузки. Это во многом зависит от мотивации самого работника: кто-то относится к сложным задачам как к вызову, новым возможностям, а кто-то – как к перегрузке, стремится к работе, требующей меньше физического или эмоционального напряжения.
Для снижения уровня возможного стресса мы специально ввели гибридный график работы, обязательно соблюдаем work-life balance, давая возможность восстановиться и «быть в ресурсе». Без рутинных задач никуда, но чередование их с интересными проектами позволяет оставаться в тонусе и помнить, почему мы выбрали свою профессию.
Анна ПРАБАРЩУК, руководитель службы управления персоналом компании «Газинформсервис», Санкт-Петербург:
— Один очень важный момент, который зачастую упускают из вида: мотивация – это именно внутреннее побуждение к деятельности. И на этот внутренний процесс работодатель может влиять, например, через организацию условий и обстоятельств для мотивации сотрудника.
При этом мотивация всегда будет индивидуальна. Невозможно придумать универсальный инструмент, который «сработает» для всех.
Я бы не стала однозначно заявлять о том, что стимулы для работы как-то трансформировалась за последнее время. Скорее, надо говорить о том, что работодателям всё сложнее «достучаться» до мотивации каждого конкретного сотрудника, это связано с высоким темпом решения бизнес-задач и другими факторами. А когда сложности мотивационных стратегий накладываются на кадровый дефицит, когда компания вынужденно вступает в войну за человеческий капитал, в «гонку заработных плат», она обрастает сотрудниками, недополучившими внимания в «прошлых» компаниях и имеющих высокий соблазн в виде предложений от рынка. Но есть давно установленный факт: деньги сами по себе являются «гигиеническим» фактором, изменения в доходе лишь на несколько месяцев могут дать дополнительный стимул, а дальше, фактически, работают только на удержание. И при отсутствии внутренней мотивации мы получаем замкнутый круг – новый поиск «лучших условий».
Чаще всего выгоранию подвержены люди, которые заняты в сферах с большим количеством коммуникаций, а также вовлечённые в постоянные стрессовые ситуации.
Я за то, чтобы использовать все «шансы на возвращение» в работу «выгоревшего» сотрудника, если он всегда был эффективным и вдруг стал терять энергию на выполнение рабочих задач.
Пётр ГАЛИГАБАРОВ, автор книг, практикующий психолог, член Ассоциации конгитивно-поведенческой психотерапии Санкт-Петербурга, онлайн-специалист:
— Какие изменения в жизни человека указывают на риск наступления синдрома эмоционального выгорания? Это изменения в когнитивной сфере – не только проблемы с памятью, концентрацией внимания, пониманием информации, но и активизация негативных мыслей, например: «Бессмысленная работа» или: «Меня читают только недалёкие овощи» или: «У меня совершенно нет сил».
Также это эмоциональные изменения, которые порождаются когнитивными: если при стрессе была активация краткосрочных реакций (злость, отвращение, радость и т. д.), теперь активность притупляется, приходит время уныния, чувство вины, стыда, грусти.
Поведенческие изменения следуют за эмоциональными и возникает нежелание работать, зато появляется тяга к меняющим сознание веществам, необдуманным и опасным поступкам.
Изменения здоровья начинают проявляться в ухудшении режима «сон-бодрствование», снижении иммунитета, то есть физически человек начинает больше болеть. Также страдает ментальное здоровье.
Что руководителю делать с «выгорающим» сотрудником? Предлагаю сделать следующее. Возьмите ручку и бумагу, поделите лист на четыре части и ответьте на вопросы: что будет, если я его уволю; что будет, если я его не уволю; чего не будет, если я его уволю; чего не будет, если я его не уволю?
После подобной рационализации ситуация должна проясниться. Если «нет», стоит поговорить с сотрудником открыто и конкретно, обратив внимание на его состояние.
