В рамках форума «Сделано в Удмуртии» прошёл бизнес-ланч о психологии сервиса, организатором которого выступило сообщество «Бизнес бизнесу» под руководством Андрея Коченова. Одним из спикеров мероприятия стал Владимир Макаров, основатель международной сети пекарен «Настоящая пекарня» и сети ресторанов «Кинза», бизнес-тренер и успешный предприниматель, который через истории раскрыл секреты качественного сервиса.
Секреты сервиса
– От владельца бизнеса на 80% зависит качество сервиса в компании. Я наблюдал хороший пример, когда к нам приехал покупать франшизу партнёр из Кировской области. Он был убеждён, что в пекарне будут проблемы с персоналом. Когда я поинтересовался причиной такого мнения, он рассказал, что постоянно следит за персоналом, каждое утро смотрит камеры, буквально «душит» их своим контролем, а они всё равно воруют. Я послушал его и сказал: у вас действительно будут проблемы с персоналом. Потому что от того, с каким настроем владелец компании ведёт бизнес, зависит то, какие люди придут к нему работать. Каждый руководитель находит очень похожих на себя людей по энергии и уровню развития.
Давайте перейдём к первому секрету сервиса. У меня есть любимая история, которая показывает, что настоящему сервису сложно научить. Когда мы открывали пекарню, то взяли помещение, в котором ранее располагался канцелярский магазин. Когда мы с партнёром пришли смотреть объект, там находились две сотрудницы магазина. Одна из них – назовём её Наташа – дружелюбно встретила нас и с энтузиазмом провела экскурсию. Недолго думая, мы пригласили её на работу. Она вела себя искренне, дружелюбно по отношению ко всем. Показательная история произошла, когда в её смену зашли сотрудники косметической компании и стали предлагать свою продукцию. Наташа отказалась делать покупки, но когда они уже повернули к выходу, окликнула их: «Подождите, вы куда? Мы только что пирожки с луком из печки достали». Продавцы косметической компании вышли из пекарни, в одной руке держа пакеты с косметикой, а в другой – горячие пирожки.
Вы можете прописать стандарты выдачи блюда и встречи гостей. Но невозможно научить сотрудника любить людей. Научитесь видеть нелюбовь к людям на собеседовании. Бывают люди, у которых потухший взгляд и на собеседовании проскакивают нелестные высказывания о бывшем руководстве. Не берите их на работу – они будут отпугивать покупателей, так, что те к вам больше не вернутся.
Как не надо
В качестве антипримера расскажу про девушку — пусть будет Оля, которая тоже работала продавцом в пекарне. Первые «звоночки» о качестве её работы поступили от тайного покупателя. После повторного нелестного отчёта я решил сам проверить, что не так в её работе. Приехал в пекарню, встал в очередь, увидел девушку за прилавком и сразу всё понял. Она стояла с таким выражением лица, словно ненавидела каждого, кто к ней подходил, нарушала все стандарты обслуживания, отвечала односложно. Когда подошла моя очередь, она узнала меня и в попытке улыбнуться начала искажаться в непонятной гримасе. Я поздоровался и спросил, для чего она работает в нашей компании, любит ли она хлеб, свою работу и людей. Она отрицательно ответила на все мои вопросы и расплакалась. Мы предложили ей перейти в кухонные работники, но к нашим гостям она доступа больше не имела. После я нашёл человека, который стажировал Олю, и спросил, как она попала за прилавок. Наставник объяснил это тем, что работать некому. И это убеждение является огромной ошибкой. Как только руководитель начинает думать, что работать некому, начинается наём на работу кого попало, а за этим следует хаос.
Волшебное слово
Второй секрет сервиса заключается в том, что персонал нужно научить волшебной фразе «я согласен, ты прав». Этой фразой можно остановить любой спор. В моём опыте есть хорошие примеры к этому тезису.
Однажды жена моего делового партнёра праздновала свой день рождения в ресторане. Мы собрались компанией в 20 человек, и всё было прекрасно, пока не принесли горячее. Именинница попробовала блюдо и попросила официанта заменить его, поскольку судак, которого ей подали, был сырым и недосоленным. Официант забрал тарелку, но позже вернулся с ней же со словами «шеф-повар попробовал и сказал, что всё нормально». Во-первых, возникает вопрос: откуда шеф-повар попробовал? Во-вторых, такой поступок означал, что повар послал официанта обратно к гостям с речью о том, что они не разбираются в прожарке рыбы и ничего не понимают. Прошло 10 лет, но никто из тех, кто был тогда с нами за столом, ни разу не пришёл в данный ресторан.
Противоположная история случилась, когда мы с дочкой заехали позавтракать в McDonald’s (до его ухода). Мы забрали заказ, начали есть в машине, и оказалось, что внутренняя часть булочек бургеров подгорела. Я зашёл обратно в кафе и сообщил об этом персоналу. Нам не только поменяли бургеры, но и предложили новый кофе, аргументируя тем, что наш уже остыл. Именно так нарабатываются гости – исключение спора приводит людей в восторг.
Доброе слово
И третий секрет сервиса и управления: необходимо научиться хвалить сотрудников. Часто мы не умеем развёрнуто и осознанно отмечать достижения подчинённых. А тем временем порцию похвалы нужно выдать обязательно. Однажды я пригласил на работу шеф-повара, который до этого работал в системе, где руководитель этого не делал. Когда новый работник попал в атмосферу, где отмечают его достижения, он стал похож на восторженного ребёнка. Теперь он с энтузиазмом относится к своей работе, а я вижу, как повышается уровень кухни и ускоряется процесс запуска новых проектов.
Обращайте внимание на успехи и достижения коллектива. Единица внимания не имеет положительного или отрицательно заряда. На примере с детьми можно увидеть, что если мальчик нарисовал солнышко, показал папе и услышал сухое «молодец», то в следующий раз для того, чтобы получить внимание, ребёнок не станет рисовать, а разобьёт вазу. То же самое с сотрудниками. У нас на общем собрании человек «висел» в телефоне, за что директор его постоянно отчитывал. А рядом был менеджер, который продал три договора франшизы и за свои достижения услышал просто «молодец». Вскоре на совещании появился второй сотрудник, сидящий в телефоне, потому что понял: нужно не договоры франшизы продавать, а на собрание с телефоном приходить. Сегодня мы в компании уделяем больше внимания достижениям, потому что хотим, чтобы сотрудники рисовали солнышко, а не били вазы.
