Давайте вспомним учебник по управлению. Стиль управления – это способ, которым руководитель организует работу сотрудников. В своё время в соответствии с одной из многих классификаций мы говорили об авторитарном стиле, авторитетном, демократическом, товарищеском, попустительском. Основной характеристикой стиля управления отмечалась его неизменность в любых условиях как устойчивое качество, основанное на личностных особенностях руководителя и особенностях его взаимодействия с другими. Отсюда формировались рекомендации управленцам и тем, кто занимался развитием корпоративной культуры и коммуникативными процессами в организации. И, забегая вперёд, можно отметить, что такой подход к определению стиля руководства точкой отсчёта считал личность руководителя.
Новая ситуация
Шло время, и самым главным изменением стала именно та самая основная характеристика про неизменность. Мы стали говорить о ситуативности стиля. То есть в зависимости от ситуации должен включаться тот или иной стиль. Если начинается пожар, то тут уже не до демократии. Должны включиться авторитет и авторитаризм. И, наоборот, в условиях застоя и стагнации личный пример, эмоции и драйв – то, что способно вдохнуть новую энергию в вялотекущие процессы.
Однако развитие управления шло дальше. Всё чаще мы стали говорить о проектном управлении, о гибких технологиях, коротких итерациях и быстрых победах. Почему? Конечно, из-за изменчивости мира, возросших кратно скоростей и абсолютно других требований и ожиданий со стороны людей.
Ты можешь быть каким угодно автократом, но современным условиям нужны коммуникативная гибкость и эмпатия. В противном случае – потеря ценных кадров и убытки, и проблемы. Мы стали говорить о бренде работодателя как о существующей реальности. И компании с руководителем-самодуром испытывают колоссальный дефицит творческих, креативных, инициативных сотрудников. В условиях свободного рынка это очень серьёзный риск.
Другой пример – горящие сроки, надзорные органы на пороге, конкуренты активизировались, а руководитель у нас товарищ, друг и брат. В итоге – упущенные сроки, много разговоров и сочувствия и всё меньше шансов на выход из кризиса.
Ищем гибкого руководителя
Отсюда трансформация управления от реактивного, отталкивающегося от личности руководителя как заданной переменной к активному развитию новых управленческих компетенций у управленца. Сегодня не организация подстраивается под руководителя, а руководитель подбирается, формируется и развивается в зависимости от особенностей организации и требований времени. Время, скорости, рынок диктуют свои правила взаимодействия. А потому привычная мантра про управленческие компетенции и lifelong learning превращается из слов в правило. Мы ищем руководителей, подбираем, а не просто назначаем из числа наиболее опытных или максимально приближённых. Мы постоянно учим и учимся. Мы на второе место после знаний направления стали ставить личностные характеристики и готовность к личным изменениям. Корпоративная культура уже – не пустой звук. В настоящее время развитый эмоциональный и социальный интеллект ставится наравне с академическим. Правило «я вот такой, и принимайте меня таким, как есть» не работает. Сегодня стиль отношения руководителя и сотрудников напрямую влияет на успешность компании, потому что происходит неизбежное тиражирование моделей поведения на внешнего клиента и, как следствие, на репутацию организации в целом.
Трансформация неизбежна
Не может несчастный родитель вырастить счастливого ребёнка. Не может косный руководитель создать успешную компанию, чутко реагирующую на меняющуюся действительность. Пандемия – тому подтверждение. Быстро организовать работу в удалённом режиме, с необходимым и достаточным уровнем контроля, удалось далеко не всем. Ведь здесь и жёсткость, и чёткость, и доверие, и эмпатия, и харизма, и правила коммуникации, и мотивация во всех её проявлениях, а значит, все стили и все направления управления.
Трансформация сделает бизнес более человеческим, госструктуры – более внимательными. В центр управления ставится не руководитель, а сотрудники, в итоге создающие ценность в виде продукта или услуги. Отсюда необходимые компетенции – знание психологии людей, особенно в области личности и мотивации. Безусловно, весь спектр коммуникативных навыков. Стратегическое мышление, позволяющее адекватно прогнозировать развитие событий. Принятие решений как необходимый инструмент структурирования внутренней деятельности компании.
Когда меня спросили о трёх основных качествах руководителя, я ответила: открытость, интеллект и харизма. И это не про стиль, а про человека. Где человек на первом месте как объект управленческого воздействия. И человек-руководитель на первом месте как субъект этого воздействия. Когда два умных, адекватных человека в одном процессе решения задачи, тогда успех становится более вероятным.
Где получать компетенции? Площадок очень много – на разный вкус и разный кошелёк. Но главное – это, конечно, саморазвитие и самообразование, как бы банально это ни звучало. Нельзя научить взрослого человека, он может только научиться сам. И более того, он должен хотеть учиться управлению.
Руководитель – это не награда за добросовестный многолетний труд. Руководитель – это отдельное направление деятельности, имеющее свои закономерности и правила. И ему нужно учиться. Каждый день. Вне зависимости от возраста. Нельзя прийти в организацию, сесть в кресло, собрать совещание, объявить себя демократом или тираном, а дальше – как пойдёт.
Стоит сначала оценить свой управленческий потенциал, понять сильные стороны и дефициты, создать команду, разработать план и выстраивать процессы взаимодействия в организации так, чтобы решать задачи и добиваться поставленных целей. Сегодня интроверт способен быть успешным руководителем именно потому, что мы говорим об управлении как наборе компетенций, а не о данности должности или личности. А значит, компетенции можно приобрести и научиться управлять компанией так же, как мы научаемся управлять автомобилем или собственной жизнью. Главное – помнить, что руководитель – это про результат, ответственность и взаимодействие, а не про «руками водить».
Государственное изменение
В бизнесе уже сейчас всё гибче и результативнее. Руководители и владельцы всё чаще задумываются о формировании команд, ищут способы выстраивания процессов взаимодействия, привлекают сотрудников к разработке стратегий и принятию ключевых решений. Те, кто мыслит себя локальным тираном, испытывают трудности с подбором персонала, да и внешний сервис страдает от неудовлетворённых сотрудников.
В государственном управлении всё гораздо медленнее, но трансформация также неизбежна. Госсектор без изменений рискует стать очень малопривлекательным для специалистов. Порой, кроме стабильности, он не может предложить почти ничего. А непонятный и невнятный руководитель или токсичный руководитель-автократ становятся ключевым негативом и корневой причиной текучки кадров. Бренд государственной организации как работодателя не формируется или формируется негативным. Токсичная школа или госорган, или муниципалитет – кроме всех прочих причин, очень часто это некомпетентный руководитель или неотстроенные процессы, что опять же – зона ответственности руководителя.
К чему это может привести? К снижению конкурентоспособности, к накоплению негатива, потере квалифицированных сотрудников, к снижению эффективности, росту неудовлетворённости и отсутствию роста и развития. Управление – развивающаяся наука и практика. И, как и везде, чтобы не отстать, нужно очень быстро идти. Руководителю – вдвойне. Ведь это он – вперёдсмотрящий и принимающий окончательное решение, куда плывём.
Что советуем сделать. Первое – провести самоанализ: а как у нас? Второе – понять свои преимущества и зоны роста. Третье – начать или продолжить учиться. И главное – помнить, что человек в центре всех процессов. Мне нравится утверждение про правила формирования смысла жизни человека или миссии компании: не стоит замахиваться сразу на всеобщее благоденствие, стоит сначала подумать о том, чтобы навести порядок вокруг себя. Но об этом говорил ещё Маленький принц – проснулся, привёл в порядок себя, приведи в порядок свою планету. Я бы перенесла на организации – начни с себя, а потом посмотри, каким образом выстроить процессы в организации так, чтобы сотрудникам хотелось идти на работу и получать удовольствие от того, что они делают.
