Причины и мотивация моего возвращения к оперативному управлению группой предприятий АСПЭК? Если честно, причин как таковых нет вообще. Бизнес работает. Эффективно. И собственнику в ситуации, когда всё идёт хорошо, вмешиваться нет никакого смысла, а значит, нет и причин, которые могли бы побудить меня вернуться к операционной деятельности. А вот мотивация, напротив, есть, и она касается меня лично.
Есть только миг
Во-первых, я уверен, что как у управленца у меня ещё есть внутренний потенциал для развития. Но одно дело внутренние ощущения, другое – конкретная работа, где надо дать результат. Мы всегда оцениваем человека не по красивым историям, которые он умеет рассказывать, а по конкретному результату. Вторая часть мотивации касается компании. Мы прекрасно понимаем, что вышли на определённую фазу стабильности бизнеса. А меня всегда пугала ситуация, когда внешне всё стабильно. Как тогда заставить думать и мыслить стратегически менеджмент компании, занимающийся ещё и оперативной деятельностью? Можно пойти иначе – создать какую-то структуру рядом, которая параллельно будет заниматься вопросами развития. Это несколько сложнее, так как идеи, оторванные от реального производства, ежедневной деятельности, всегда плохо реализуются. Есть и ещё вариант – акционер приходит к управлению компанией, ставит амбициозные задачи, которые касаются не только операционной деятельности, но прежде всего стратегии. Тут уже заставлять его не надо, это его святая обязанность – заглянуть в перспективу, за горизонт. И в моём понимании это оптимальный ход, поскольку он сопряжён с ненасильственными действиями в отношении менеджмента, а это тоже очень важно.
У нас подобралась команда, которая на лаврах не любит отдыхать. Мы прекрасно понимаем, что любая корона может слететь или заржаветь. Как говорят китайцы, вчера уже не существует, завтра пока нет. Есть только сегодня, здесь и сейчас, как в нашей любимой песне «есть только миг между прошлым и будущим, именно он называется жизнь». Абсолютно согласен.
Я ушёл с поста генерального директора АСПЭКа 17 лет назад, а из операционного бизнеса – в 2012 году. Знаете, у спортсменов или трудоголиков есть такое: месяц не был в спортзале или отдыхал где-то и вдруг снова добрался до зала или работы – какое удовольствие он от этого получает! Так и у меня сейчас. Драйв. Я не знаю, сколько продержится это желание, но мне действительно захотелось снова погрузиться с головой в атмосферу бизнеса, а не просто стоять и смотреть со стороны. Хотя… я и не уходил! Ни от бизнеса, ни из республики. Бизнес-среда, управленческие модели бизнеса трансформируются со временем, и нам бы хотелось, чтобы мы быстро и адекватно реагировали на эти изменения. Бизнес должен быть более эффективным, прозрачным и умеющим чётко пристраиваться к рынку. Это очень сложно. Но возможно!
Пульс АСПЭКа
Руку на «пульсе» АСПЭКа я держал всегда. Конечно, мои знания как акционера и реальная картинка положения дел в компании разнятся. Нельзя в принципе говорить об адекватности оценок, когда ты находишься рядом и когда внутри бизнеса, для этого и существует чёткая градация, чем должны заниматься акционер и менеджмент. Я и сейчас не ставлю себе задачу распространить своё управление до низших звеньев и непременно знать, сколько кирпичей положили на том или ином доме. Но если у генерального директора возникнет такой вопрос, то он должен в течение нескольких секунд получить на него ответ. Это и есть система.
Принципиально важны два момента: я должен чётко понимать, из чего складывается себестоимость и насколько я могу влиять на её величину. Конечно, на увеличение мы все умеем работать. А вот как работать на её снижение – этот вопрос очень актуальный для любой компании. Мы работаем в условиях жёсткой конкуренции. Вопрос об управлении себестоимостью, о сквозном и тотальном контроле за цифровыми показателями архиважен. А ответ на него как раз состоит из тех «кирпичей», здесь необходимо владеть любой информацией. Я всегда поражался системе работы японских автоконцернов. Почему они рисуют такие подробные графики для каждой операции? Поставки комплектующих прописаны ежечасно и ежеминутно. У них фактически нет складских запасов: контейнер приходит именно тогда, когда ему надо прийти, минута в минуту. Логистика так просчитана, что затраты сведены к минимуму. Мелочь? Но когда ты понимаешь, что логистика может составлять до 30–40% в себестоимости, тогда такая скрупулёзность – ключевой момент.
Моя задача – снижать себестоимость. Получить максимальную эффективность при минимальных затратах.
Непосредственно о рабочем графике. Долгие годы я относился несколько пренебрежительно к своему отдыху и отдыху своих подчинённых. Более того, считал это неким достоинством – работать до позднего вечера, проводить рабочие совещания по субботам. Сегодня я пересмотрел свои взгляды. Система управления должна быть гибкой. Если есть срочные задачи, неважно, какой день и время суток, их надо решать. Люди ведь смотрят, как работает руководитель. И если он сам так увлечён, может, и мне не оставлять пару документов на завтра, а рассмотреть их сегодня? Но человек должен иметь и чёткое понимание своих выходных, когда он может посвятить время своей семье и детям.
Культура АСПЭКа действительно особая. Общая атмосфера, отношение к работе и компании долго зарождались, формировались, и сегодня, в год 25-летия АСПЭКа, нам по-прежнему удаётся их сохранять. Конечно, тех, кто начинал четверть века назад, осталось не так много, но корпоративный дух передаётся по наследству, видимо. Все мы любим качественную работу и в любой области стараемся предоставить нашим клиентам качество услуг. Мы не биткоины здесь формируем, а производим конкретную продукцию. Поэтому всегда на виду.
Бизнес без обниманий
Я чётко всем говорю: я вне политики. Да, в республике всё произошло совсем по-другому, чем кто-либо из нас предполагал. Новая команда никоим образом не связана с Удмуртией, не знает традиций бизнеса, кто здесь главный и кто второстепенный. Для них всё, с чем они знакомятся, это чистый белый лист, что люди, что бизнес – неважно. И каждый из нас, кто занимается бизнесом, наверное, находится в каком-то напряжении, в ожидании оценки. И это понятно и нормально. Сегодня, спустя полгода работы, появились определённые контуры управленческих методов и приоритетов новой команды. Эти контуры, могу сказать, мне нравятся. Нет никаких прыжков влево-вправо, заявлений, которые выглядят нелогичными и необоснованными. Каждое слово, каждая информация и цифра, и в том числе отношение к тому или иному бизнесу, весьма серьёзно анализируется и цифруется (а это немаловажно), и позволяет дать точную оценку. Не надо эмоций. Не надо любви. Не надо обниманий. Нужны чёткие правила взаимодействия и реальная оценка возможностей бизнеса. Понимание, что мы должны сделать. И как и с кем мы это будем делать. Результаты обязательно будут. И то, что они будут положительными для республики, – это точно. Как бы мы ни думали, что стабильность хороша, бизнес и производство, развитие республики прежде всего связаны с новыми возможностями. Увидеть их могут те, у кого глаз не замылен. Мы порой не замечаем элементарных интересных идей. Парадокс. В этом плане новая команда может очень хорошо помочь республике сделать резкий рывок вперёд. И чем амбициознее будут задачи, чем выше планка, тем реальней, что люди будут стараться её достичь. Малую высоту мы все умеем брать. Нас этому ещё в школе научили, а вот большую…
Но есть то, что может помешать исполнению этих задач. Это люди. Потому что, какие бы задачи ни ставились, какие бы деньги ни привлекались в Удмуртию, очень важно, чтобы была команда, которая эти идеи и задачи сможет реализовать. Человеческий потенциал у нас очень высокий. Много перспективной молодёжи, которая пока не может полностью реализовать весь свой потенциал. Можно привезти сюда ядро профессионалов, но мы не сможем на тысячу местных бизнесменов привезти ещё тысячу «не местных». Мы всегда должны рассчитывать на себя. Успех любого дела на 90% зависит от внутренних ресурсов. Как только влияние внешних факторов переваливает за 30%, любой бизнесмен вам скажет, что риск реализации такого проекта очень высок.
Если честно, всё очень просто. С командой реформаторов приятно быть рядом, ты понимаешь, что реально можешь стать участником этого прорыва! И он абсолютно адекватно повлияет на развитие и твоей компании. Синергия здесь будет однозначно. По-другому просто быть не может. Эта возможность появляется не так часто, и было бы большой ошибкой ею пренебречь.
