Сергей Переслегин. Как и зачем создавать стратегии развития городов

Опыт стратегии

Первые российские опыты стратегирования относятся к началу 2000-х годов. Хотя я, сколько себя помню, интересовался теоретической и практической стратегией. Меня всегда интересовали способы организации действий военных ли, мирных ли, каким образом стратегируется развитие. Этот свой интерес я частично конвертировал в написание книг, начало которому было положено серией «Военно-историческая библиотека». Проект мы придумали, чтобы понимание стратегии изложить в качестве комментариев к знаменитым стратегическим работам. Это была первая возможность зафиксировать стратегические представления. Стратегические семинары поначалу были довольно странными. В 2001 году я участвовал в проводимом Петром Щедровицким семинаре по развитию Северо-Западного федерального округа. Округа ещё только были созданы, ещё не было ресурсов и внятных задач, а понять, что с ними делать, уже было необходимо. Пожалуй, года с 2007 появились первые заказы на «стратегию/прогноз». Одним из таких был заказ от Минздрава: найти ответ на вопрос, что такое здоровый образ жизни и как его достичь. Это пример для понимания процесса: уже в ходе работы мы осознали, что не существует одного ответа, а есть целый спектр видов ЗОЖ и то, что полезно для одной профессии, не является таковым для другой. Пример – генеральные конструкторы НИИ и других важных предприятий, которые не пьют и не курят, а умирают от инфаркта значительно раньше. Ещё один пример работы – нам заказали стратегию для академгородка в Новосибирске. Очень тяжёлая, огромная и… бессмысленная работа. Субъект стратегии не хочет стратегировать, не хочет развития, вообще ничего не хочет. Он хочет, чтобы ему дали денег и оставили в покое. Это желание заказчика. А если заказчик не хочет, то ему ничего нельзя навязать. Стратегия атомной отрасли в 2006–2008 гг., честно скажу, делалась «на коленке», очень быстро, в таком виде она остаётся и до сих пор. Но когда мы начинали эту работу, «Росатом» был третьим-четвёртым в списке ведущих мировых атомных концернов, точно уступал Areva, Westinghouse, Mitsubishi. Сейчас совершенно очевидно, что это первый атомный концерн в мире, и за прошедшее время он ввёл больше энергоблоков, чем все остальные вместе взятые и умноженные друг на друга. Вывод: любая стратегия, даже сделанная быстро, даёт явные преимущества.

Стратегический момент

Прорыв в стратегировании случился примерно в 2014 году по двум главным причинам. Первая – изменение политической ситуации на украинском направлении привело к введению санкций. Вторая – в России был принят Федеральный закон № 172 «О стратегическом планировании в РФ». Здесь нужно сделать шаг назад. Еще с 2011–2012 гг. в Перми проводилась серия семинаров «Стратегический прогноз Пермского края», которую вёл Дмитрий Золотарев. По их итогу в Пермском крае был принят и испытан закон о стратегическом развитии. Можно сказать, закон № 172-ФЗ – творческое переоформление этого закона на федеральном уровне. При всех его недостатках, а они есть, это, тем не менее, лучший закон о стратегическом планировании в мире. К большому сожалению, за эти пять лет практически никто не исполнил требования № 172 ФЗ, кроме Перми, где он, собственно, родился, но и Пермь не до конца. При этом отмечу, пермский опыт и последовавший закон № 172-ФЗ сделал сразу три работы. Он поставил стратегирование в прямую обязанность государственных управляющих структур и одновременно крупных корпораций государственного масштаба. Второе достоинство. Случайно или закономерно, но 172-ФЗ задачи на стратегирование ставит вертикально – сверху вниз в системе управления страны. А закон о местном самоуправлении № 131 указывает, что муниципальные образования и органы местного самоуправления не могут получать стратегию с верхнего уровня. Они должны стратегировать сами. Мы в ситуации двух стратегических потоков – сверху вниз и снизу вверх. Это ставит субъектам Федерации задачу сборки разнородных требований на стратегирование, чего в мире нет, никто не знает, как это делать, но у нас этому научились. Третий момент. Этот же закон требует, чтобы всякая стратегия предварялась прогнозом, чего тоже в мире, в общем-то, нет. Пять лет все пытались честно саботировать этот закон, вплоть до его отмены. Но ситуация в стране ухудшалась с введением санкций, с наступлением «ледяной войны», и стало понятно, что стратегировать всё равно придётся. И вот за последние годы наблюдается действительно множество интересных стратегий и попыток сделать хорошее или плохое, но всё-таки стратегирование территорий.

Осознание стратегии

Теперь важный вопрос: зачем всё это. Есть город, например Ижевск, у которого очень высокий потенциал к развитию. При этом само развитие резко уступает потенциалу. С теми силовыми полями, в которых он находится, он может развиваться быстрее, может быстрее меняться среда. Осознав необходимость этого, актор стратегии – руководитель города, а может быть, и какая-то общественная организация – должны поставить цели, которые она впоследствии реализует. Эти цели могут быть поставлены исходя из трёх логик (которых может быть больше, но три точно есть). Логика развития. Хотим, чтобы было по-другому или лучше. Логика комфорта. Хотим, чтобы городская среда улучшилась, и люди жили хорошо. Логика безопасности. Главное, чтобы не происходило внутренних и внешних катаклизмов, то есть удерживались инженерные сети и социальные процессы. В принципе, конечно, надо иметь и то, и другое, и третье. Но сама идея стратегии, как её понимали с минус пятого века, ещё при Сунь-Цзы, – это ставка. Мы хотим сделать ЭТО любой ценой, ценой всего остального. Если это не так, это не стратегия. Хотя попытки сделать компромиссные версии стратегии всегда предпринимаются, но всегда с одним и тем же результатом: не получается ни того, ни другого, ни третьего. Поэтому конкретный город должен выбрать: ставить на развитие, на безопасность или на комфорт. Это в значительной мере предопределяет архитектуру этого города, законы о строительстве, законы о земле, которые предстоит принимать. Зачем стратегировать? Потому что без этого работа административных законодательных собраний по созданию местных законов лишена смысла. Развивающийся город имеет одни представления о землепользовании, а комфортный – совершенно другие. Отмечу важный мотивационный для акторов стратегии момент, его тоже нужно учитывать. Стратегирование – это интересно. Руководитель имеет кучу рутинной, обязательной работы, которую вынужден делать, хочет он этого или нет. Но ему хочется иметь и определённые представления, зачем он здесь находится. И без стратегической рамки ему на этот вопрос не ответить. Вопрос, обязательно ли городу или региону сегодня иметь стратегию, эквивалентен вопросу обязательно ли иметь будущее. Вообще-то нет. Существует масса вполне симпатичных территорий в мире, которые не имеют будущего. Они имеют только прошлое. За примером недалеко ходить, покажем пальцем на Венецию. Хорошее место, но ему не нужен прогноз. Более того, он для него не желателен, он покажет только то, когда она скроется под водой. Но если у города есть будущее, то у него всегда несколько версий этого будущего. Какую из этих версий он построит – это вопрос стратегии. Если выбора не будет, то будет инерционное развитие: ничего не меняли, ничего толком и не поменялось. К Ижевску, Уфе, Перми точно относится необходимость выбора своего будущего. Заметьте, я Екатеринбург не поставил в этот список. Потому что Екатеринбург завтра – это Москва сегодня. Они сделали выбор давно, ещё в начале 90-х. Пошли по пути столичного типа города, в московской логике развития. Они будущее своё определили, и никакая стратегия им не нужна, по этому пути они идут не стратегически, а за счёт инвестиционных программ. А бизнес – это не стратегия. Стратегия – это риск, это ставка, можно и проиграть. а бизнес по самой своей логике не может проигрывать. Поэтому стратегия всегда предполагает наличие власти, государственности, администрирования, которое определённым образом прикрывает ситуацию. Поставивший на все город может оказаться банкротом, но есть шанс, что прикроют.

Стратегический путь

Есть два основных способа стратегировать. Один – честно выполнять требования 172-ФЗ. Есть подзаконные акты, которые этот закон проектируют на административную реальность. Эти акты не все сделаны, но любой администратор может заставить своих исполнителей это выполнить, это техническая работа, не очень простая, но и не смертельно сложная. Второй способ. Вы идёте от желаний, например, своих. Очень хороший пример для меня, поскольку я при этом присутствовал, – Великий Устюг. Тогда два совершенно, говоря современным языком, «отмороженных» человека вдруг заявили, что Великий Устюг – это родина Деда Мороза. А теперь попробуйте в этом усомниться. А я видел, как эта идея прозвучала впервые. И ещё вариант, когда движение начинается от «хотелок», но не от своих. Как правило, это бывает, если в городе есть сильное общественное движение и сильные общественные организации, которые говорят, чего они хотят. Большая проблема – большинство российских общественных организаций не знают, чего они хотят. Они знают только то, чего они не хотят. При этом они считают, что их требования должны быть выполнены, но отвечать за это должен кто-то другой. Например, давайте закроем все заводы, чтобы у нас стало экологически чисто, но где люди будут работать – это не наше дело, откройте что-нибудь другое. Я, конечно, утрирую, такие сообщества вполне могут сформулировать цели стратегии. Слушать город, слышать людей города – это тоже способ идти на стратегию. Стратегия не ставит цели перед собой. Цели ставят люди, исходя из ценностей. Как только цели поставлены, стратегия – это довольно простой набор методов, вообще-то говоря, известных. В дальнейшем нужно просто применить эти техники и получить результат. Единственный по-настоящему творческий шаг стратегов в этой работе – разработка стратегического манёвра, собственно позволяющего вам достичь нужных результатов, несмотря на нехватку ресурсов и другие неприятные обстоятельства. А когда он готов, можно переходить от стратегирования к созданию плана действий и дорожной карты. Пермский опыт показывает, что есть ещё один важный шаг. Полученный в стратегии манёвр декомпозируется по существующему в данный момент направлению деятельности администрации, а именно как позиции конкретных сотрудников соотносится со стратегией, что они могут делать и что нет. После этого, как правило, меняется структура управления в соответствии с принятой стратегией. У сотрудника появляется чёткая отчётная позиция: что я должен был сделать в соответствии со стратегией и что сделал. Интересно, что дальше. А дальше нужно стратегию реализовывать. И это сложно, это требует воли и желания, которые должны быть у первого лица, у актора стратегии. И важный момент – наличие подписи. Как правило, ни глава города, ни руководитель региона сам стратегию не разрабатывает. Но когда он её подписывает, это означает, что с этого момента не теоретики, а он берёт на себя ответственность, что будет дальше происходить, он отвечает за все успехи и неудачи этой стратегии. У нас в России очень не хватает этого волевого начала. Сделана масса хороших стратегий, которые не реализуются до конца или не реализуются вовсе. Хочется верить, что у Ижевска это получится.