20 лет работы в банковском секторе научили масштабировать профессиональные и личные качества – для собственного развития, роста команды, процветания бизнеса. О том, как постоянно следовать эффекту масштаба, развивая себя и бизнес, на очередном заседании бизнес-клуба AXIS рассказал региональный директор ОО «Ижевский» Приволжского филиала ПАО «Промсвязьбанк» Игорь Кудрявцев.
Управленец – это в чём-то эйчар
Многие полагают, что наполнение команды – зона ответственности эйчар-менеджеров. Моё мнение почти полярно: это задача в том числе и руководителя. Стараюсь лично общаться с кандидатом на должность, даже если назначение не стратегическое.
Каждый новый сотрудник привносит в коллектив что-то своё, наполняет атмосферу чем-то личным. В нашей команде есть очень разные люди – и по опыту, и по набору личных качеств, и по подходу к работе, к выстраиванию коммуникации. Для меня не принципиально подбирать людей по некому общему «шаблону». Важно, чтобы в итоге все вместе они объединились в слаженную команду.
Один пример. Спрашиваю на собеседовании: что вы будете делать в ситуации, когда вас попросят помочь коллеге, который не справляется с поставленными задачами? Ответ поразил: «Это его, а не мои проблемы». Для меня вывод был очевидным, не в пользу специалиста.
Нам по пути с профессионалами, чётко разбирающимися в тенденциях банковского бизнеса, но важно, безусловно, не только это.
Был такой эпизод. Общаемся с очередным кандидатом, и всё вроде бы у него хорошо с набором компетенций. Задаю вопрос: «А какова ваша цель в жизни?» и слышу ответ: «Мне нужно денег заработать, маме долг отдать и.. купить шубу». Понимаете? Эта последняя фраза стала ключевой для принятия решения, хотя человек отлично ориентировался в рынке, понимал – что продавать, как продавать, какие продукты есть в арсенале банка.
Лично я не могу работать с тем, с кем не схожусь в ценностях. Не вижу смысла оставлять в команде некомфортных людей. Есть возник дискомфорт в работе – предпочитаю сразу разойтись в разные стороны, без китайских предупреждений.
Своим сотрудникам я доверяю бесконечно. К слову, если документ приходит ко мне на подпись, значит, он составлен так, как нужно. Могу при необходимости спросить о ключевых вещах, но не перепроверяю, не возвращаю через секретаря с записками и уточняющими вопросами, не требую, чтобы тот, кто работал над документом, сидел рядом или по телефону пояснял каждую позицию в нём.
Как можно управлять результатом команды?
Я не прихожу охранять банк, прихожу заниматься бизнесом. И все, кто приходит вместе со мной на работу, приходят заниматься тем же самым. Чистая прибыль – основной показатель эффективности для меня и моих коллег. Никто не работает, не зная, какой у нас план по чистой прибыли – суммарно и в рамках своего бизнес-направления (розница, малый и средний бизнес, массовый сегмент, корпоративный бизнес). И каждый чётко понимает, сколько он должен вложить в общее дело, чтобы результат получился.
Хочется, чтобы твои сотрудники не считали часы до ухода домой и не приходили на службу только ради СМС-сообщения о зарплате. Когда на работу не хочется, но идёшь, потому что должен. Даже если то самое СМС – с большим количеством нулей, если это единственный стимул – надолго никого не хватит.
Наш рабочий день начинается в 9 утра, практически все сотрудники на рабочем месте за полчаса до этого. Приходить заблаговременно – это не кем-то заведённое правило. Как этого добиться? Самому приходить в 8? Скорее, уделить внимание тем факторам, которые сделают это правило внутренней установкой самих сотрудников.
Мне нравится вовлекать сотрудников в диалог живой и своевременный. Я, к примеру, не сторонник проведения классических совещаний и оперативок, когда каждый присутствующий даёт сухой отчёт о проделанной работе. В наших реалиях, когда отстроен электронный документооборот, а коллектив не превышает 100 человек, считаю это пустой тратой времени. Если я в рабочем кабинете и не провожу встречу, никто не спрашивает через секретаря разрешения войти – входит, и мы обсуждаем текущую повестку. Когда задача – общая для нескольких подразделений, сотрудники общаются напрямую между собой. Если есть необходимость привлечь меня к такому общению – собираемся на короткую встречу.
Ещё одна зона внимания – поддерживать уровень мотивации.
Скажу честно, я не верю в нематериальную мотивацию. На мой взгляд, нематериальная мотивация – это хорошее отношение руководителя к сотрудникам. Люди не могут работать плохо, если к ним хорошо относишься. Если они это себе позволяют, значит нужно расставаться. Такую мотивацию сложно, наверное, даже невозможно как-то измерить. С материальной мотивацией – иначе.
При понятных правилах оценки эффективности и материального стимулирования размер премии, которую зарабатывает, сотрудник может рассчитать себе самостоятельно, день за днём понимать, к какому финансовому результату он идёт.
Ещё одна классная, на мой взгляд, механика – фонд управляющего или руководителя. Эффективное и проверенное решение, которое работает несколько иначе, чем премия за KPI. Когда в работе сотрудника есть сверхрезультат, у меня как у руководителя есть возможность мотивировать рублём. Это здорово – объясню, почему. Когда у тебя есть оклад, система стимулов, которая чётко прописана, и в ней есть набор KPI, рано или поздно премия – на уровне ощущений – становится чем-то само собой разумеющимся. А когда твой результат оценивает руководитель и тебя поощряют, вот это уже более показательно и весомо. Это «зажигает».
Я не скажу, что у нас в команде за этим кто-то гонится, делает самоцелью, но всё-таки. К тому же с точки зрения развития команды это даёт иные возможности. Например, можно проводить внутренние конкурсы и поощрять лучших.
